不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經(jīng)驗中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學習就會更容易。
新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業(yè)發(fā)展關系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓不僅對新經(jīng)理有益，而且對經(jīng)驗豐富的老板也有益。
新經(jīng)理避免向直接上司尋求建議，因為他們認為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說：“我知道從某種意義上說，我應該多和自己的經(jīng)理打交道，因為那就是他待在那個職位的原因。他有經(jīng)驗，我或許應該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，并認為出了狀況。他可能會認為你有點控制不了局面，這下你就麻煩了。因為他會馬上到你這兒來，問一大堆關于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人。”
這種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導關系。“我不敢問一個可能會被視為幼稚或愚蠢的問題。”一位新經(jīng)理說，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學童。他的意思好像是說：‘這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？’”
很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個企業(yè)都因此失去了一次機遇。這意味著，新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經(jīng)理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機會，其中包括從財務資源到與高管層優(yōu)先事項有關的信息等各種資產(chǎn)。
如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關系，情況就會完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是，在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。“他意識到我還處于學習期，因此非常愿意提供一切可能的幫助。”一位新經(jīng)理回憶說。
有時，那些經(jīng)驗最豐富的導師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學習的：“她要求十分嚴格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里。”
她的經(jīng)歷生動地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關重要。
