1．搭班子
所謂“搭班子”是指聯(lián)想建立以總裁為首的戰(zhàn)略領導核心’，最高層領導班子及各級領導班子。這個班子有集體智慧和德才兼?zhèn)洌苓M行戰(zhàn)略設計和科學決策；能發(fā)揮個人專長同時又能優(yōu)勢互補，形成集體的力量；能分工協(xié)作，快速實施，辦成個人能力所做不到的事；能帶隊伍，培養(yǎng)出各級干部梯隊，使聯(lián)想的事業(yè)后繼有人，保持事業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展，形成團結(jié)向上的管理文化；能不斷地相互學習交流，取長補短，完善提高自我；有統(tǒng)一的意志和規(guī)范，有共同的行為準則，是聯(lián)想發(fā)展的中堅力量。戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要內(nèi)容包括： “一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養(yǎng)？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。”
搭班子事實上就是要建立一套集團領導的機制來克服由于個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的。”柳傳志把班子看成“一種制約”， “第一把手要能夠知道建這個班子就是為了制約自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民營公司一把手將財務控制在自己一個人手里，什么事都不對別人說，這很容易造成相互的猜忌與不團結(jié)。”
為了避免這種情況，聯(lián)想規(guī)定：第一，公司的大事必須經(jīng)過討論，執(zhí)委會的每一個人都要知道；第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認定之前說的話完全不算數(shù)；第三，堅決不允許宗派的出現(xiàn)，為了杜絕宗派，聯(lián)想實行高層干部互相調(diào)換，避免擁兵自重、不知道老板是誰、不知道公司大的目標、只知道小部門的利益等情況的出現(xiàn)。另外，一旦發(fā)現(xiàn)宗派，不惜經(jīng)濟利益一定要把毒瘤砍掉，聯(lián)想認為及早處理的只是一小塊，若不忍痛切除，大了以后損失會更大，聯(lián)想是要辦成一個長久發(fā)展的企業(yè)，而不是企業(yè)家自己的企業(yè)。
對于聯(lián)想班子的特點，柳傳志認為聯(lián)想這個中國企業(yè)的班子成員與美國的職業(yè)經(jīng)理人是不同的。美國的職業(yè)經(jīng)理人做到了高層，就有這樣的認知： “我能夠從一個公司跳到另一個公司，到哪里都是這樣的身價。”聯(lián)想要求員工有“三心”：基層的普通員工要有責任心；中層員工要有上進心，去追求良好的工資待遇，廣闊的個人發(fā)展空間；到了公司的高層領導，就應該具有事業(yè)心。柳傳志說，楊元慶、郭為、朱立南這些人就等于賣給了聯(lián)想，他們的認識是： “聯(lián)想的事業(yè)就是我的事業(yè)，聯(lián)想的成功才是我的成功”，只有有了這樣的感情，他們才能抵御得住其他公司來挖人。這是中國一種特殊的情況，也是與其他企業(yè)，甚至是國外大企業(yè)的不同之處。
聯(lián)想認為，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不論在什么情況下，班子的團結(jié)永遠是企業(yè)發(fā)展的首要條件。而宗派是形成團結(jié)班子的一個障礙。為杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素，聯(lián)想確定第一把手是一個有戰(zhàn)斗力的班子的核心，對一把手應該具備的條件、自身修養(yǎng)、如何選擇班子的其他人員、對其他成員不符合標準的處理辦法、班子成員如何發(fā)揮作用、班子成員的考核標準等問題舉辦過高級干部研討班進行過培訓。有了一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，才能談定戰(zhàn)略、帶隊伍。
2．定戰(zhàn)略
所謂“定戰(zhàn)略”是指公司各級領導干部要有大局觀念，要學會長遠考慮，形成發(fā)展目標以后要學會分解成具體的戰(zhàn)術(shù)步驟和實施策略，并在發(fā)展過程中不斷調(diào)整。聯(lián)想在學習西方企業(yè)的過程中，通過自己具體的實踐，總結(jié)出了一套制定戰(zhàn)略的方法，而且進一步把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。
聯(lián)想將定戰(zhàn)略分為以下五個步驟：
第一步是確定公司遠景。聯(lián)想早期確定的公司遠景就是：作大規(guī)模的、長久的、高科技的聯(lián)想，將聯(lián)想做成一個百年老店。新的時代和環(huán)境下，新聯(lián)想少帥楊元慶描繪未來的聯(lián)想應該是：高科技的聯(lián)想，服務化的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想。
第二步是確定中遠期發(fā)展戰(zhàn)略目標。公司目標的長短各有不同，計算機領域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，聯(lián)想需要根據(jù)形勢的發(fā)展不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標。2001年新聯(lián)想成立時宣布：確定在2010年進軍世界500強，希望聯(lián)想能夠率先為中國人圓這個夢。
第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線。這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟：一是制定前的調(diào)查和分析。首先是外部的調(diào)查分析——世界和地區(qū)的政治，經(jīng)濟方面的調(diào)查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析。二是內(nèi)部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析；核心業(yè)務流程的分析；核心競爭力的分析等。三是競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰(zhàn)略，實際情況等等。調(diào)查分析之后就是制定路線。
第四步是確定當年的戰(zhàn)略目標（總部和各子公司的），并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實施。
第五步是檢查調(diào)整，達到目標。
聯(lián)想把制定戰(zhàn)略分為五步，明確了要達到中長期的目標到底走什么路，進一步怎么在中長期目標的指導下確定當前做什么或者不做什么。制定企業(yè)的這種戰(zhàn)略路線很重要，柳傳志帶著中科院的10個技術(shù)人員和20萬元資金創(chuàng)辦聯(lián)想時，像一只沒頭的蒼蠅到處亂碰，經(jīng)歷了沉痛的教訓和痛苦的思索后，意識到在一沒有資金，二不懂市場不懂管理的條件下，企業(yè)要生存只有走“貿(mào)工技”的發(fā)展戰(zhàn)略。外國企業(yè)好比是兔子，中國企業(yè)好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養(yǎng)兔子基因；第二如何利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地賽跑。于是聯(lián)想開始給IBM、AST做PC機的代理，給HP做激光打印機的代理，給TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理聯(lián)想學會了解市場，學會企業(yè)管理，通過做代理積累了資金。基本上學會做代理以后，聯(lián)想才開發(fā)出自己的品牌，聯(lián)想品牌的產(chǎn)品有自己的設計和生產(chǎn)，這就是“工”和“技”。
