做企業的，特別是傳統企業，大家都很關心一個話題，在互聯網時代，傳統企業應該用什么模式來發展。問題的關鍵在于，互聯網時代要從大規模制造到大規模定制，怎樣滿足用戶個性化需求是非常大的挑戰，傳統管理理論也將顛覆，我們該怎么辦？
事實上，全世界還沒有一個現成的模式可學，海爾在這方面探索了很多年，也總結出一套互聯網時代企業管理的新模式，也就是“人單合一雙贏模式”，也想分享三部分內容：傳統的企業戰略和組織架構為什么要調整；海爾是怎么做的；我們追求的三個“無”目標。
傳統的企業戰略和組織架構將被顛覆
傳統企業戰略和組織架構的理論基礎，是亞當·斯密在1776年寫的《國富論》中提出的分工理論，并體現在兩點上：制造和組織。
在制造方面的體現就是流水線，有人說，第一次工業革命是工廠式的，第二次工業革命是福特的流水線。當時福特的目標是通過流水線使汽車成本降到500美金以下，最后他們降到了370美金。流水線直到今天仍然是企業提高效率的主要工具。
在組織方面的體現就是科層制，也叫做官僚制，層級非常多，到今天企業仍在沿用。過去大家學習日本的企業管理，豐田之所以做得比通用好，是因為通用的架構有14級，而豐田只有5級。但到今天，不管多少級都有問題。
在互聯網時代，很多傳統管理理論都要被顛覆。美國企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和范圍，中國企業也正在追求規模經濟和范圍經濟，要做大做強，要進入更多產業。
但在信息技術時代，原動力并不是規模和范圍，而是平臺。淘寶去年交易額達到10000億人民幣，實體店要達到這個規模不知道要多少年，淘寶短時間就做到了，靠的就是做平臺。有人給平臺下的定義很恰當：平臺就是快速匯集資源的生態圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起，只有互聯網時代才能做到這點。
海爾對戰略和組織架構的創新探索
戰略好比人的頭腦，組織架構好比人的身體，兩者必須相輔相成，協調一致。對海爾來講，戰略就是人單合一雙贏模式。“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而是用戶；“合一”是讓每個員工和他自己的用戶結合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。
這一模式幾乎把海爾整個組織全部顛覆了。海爾原來是“正三角”式組織，后來變成“倒三角”，員工在最上面，最高領導在最下面。但倒三角站不住，如果要讓它站住就必須不停轉動。我們又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。
舉個例子，過去海爾的營銷結構，從上到下分別是管全國營銷的領導、管各省營銷的、管各市營銷的、管各縣營銷的。現在這些層級都沒有了，負責一個縣所有業務的就是一個7人團隊，他們有決策權、分配權、用人權，完全像一個小微公司，整個縣的業務由他們自主管理，然后形成平臺組織下的自經體并聯平臺的生態圈。
原來企業是串聯的流程，研發完了去制造，制造完了去營銷，一環一環下來?，F在變成并聯的流程，各個節點都在一起面對用戶需求。從產品最初設計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結束。這樣，生態圈就不僅僅是企業內部的，而是整個社會資源形成的生態圈。
將企業負責的大單解構為每個員工負責的單。這是人單合一雙贏模式的基礎，把企業總的用戶資源轉化為每個員工負責的用戶資源，把企業資產變為每個員工的負債，員工從無償占有資產變成有償負債驅動增值。
可以這樣理解，假如你賣掉100萬的貨，這100萬就是你的負債，如果將來降價賣不出去，所有問題都由你來負責，你對這部分資產要負完全責任。和原來完全不一樣，它驅動每個人對資產非常認真的負責。包括費用，過去沒人管，現在費用到了個人。以前住什么賓館，能報多少費用，企業都有規定，現在怎么花都由員工自己決定，然后計入他的報表中，如果最后是虧損，那你就要負全責。這樣一來，出差也可能花很多錢，也可能很多差不出了，通過電話或視頻解決的，總體減少出差費用。大企業很少像我們這么做。
過去所有用戶由企業負責，現在海爾變成了全員契約，每個用戶都要具體到每個員工身上，員工所負責的社區、全縣的用戶，包括網上用戶需求，都由員工自己來創造。滿足用戶需求之后產生的價值，達到企業平均利潤之后，高出的那塊利潤，員工可以和企業分利。這種機制驅動每個員工全力以赴去創造更高的利潤。
這在海爾獨創的戰略損益表中將體現出來—與傳統損益表完全不同，包括了四個象限：第一象限是交互用戶和引領的競爭力。海爾現在從設計階段開始就有用戶參與，網上交互，交互用戶變成全流程的用戶體驗，最終變成消費者。用戶成為企業的一部分，海爾有一個考核指標：衡量生產線上的產品，最后直接到用戶手里的有多少，現在基本可以做到生產線上近20%的產品知道是給哪個用戶的，我們希望這個比例還要再提高。
第二象限是人力資源，海爾內部叫自主經營體。海爾現有8萬多名員工，分成2000多個自主經營體，他們要承接第一象限所說的交互用戶、實現引領的目標。
第三象限是預實零差。海爾有一個日清體系，即每天的工作必須當天到位，依據“三個零”原則：“零庫存”，所有產品用戶一旦要就必須馬上提供；“零簽字”，我認為大企業最頭疼的就是簽字；“零冗員”，也就是所有人都要有自己的用戶，沒有用戶那就沒有在組織中存在的意義。
第四象限是人單自推動，即讓更有能力的人來產生更高的單，創造更高的用戶價值；更高的用戶價值再吸引來更優秀的人。
海爾追求三個“無”目標
企業無邊界。也就是不要光盯著企業內部的資源，而是要看到外部的資源?；ヂ摼W時代，已經出現一些無邊界的模式，比如沃爾瑪的眾包模式：顧客在購物回去的路上，可以順路給沿線的顧客捎貨，沃爾瑪給捎貨的顧客一定費用。比如P&G的研發模式，他們的設計不一定依靠企業內部的設計研發人員，而是整合外部的更多設計資源。
海爾探索的也正是按單聚散的人力資源平臺，找最聰明的人為我們工作。以海爾的家電研發為例，原來的研發人現在變為接口人，對接外部資源。我們有研發接口人1150多名，接口全球5萬多研發資源。海爾美國研發接口人韋恩說，美國最不缺的就是技術人員，缺的是怎么把他們整合過來。他轉型為接口人后，整合了很多美國的研發資源。將來，資源接口人發展的方向是創建小微公司，可以獨立創業。
管理無領導。過去的領導就是馬克思·韋伯的科層制產生的，現在互聯網時代，用戶決定企業，而不是企業決定用戶。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。
管理無領導本質是目標的問題。海爾現在做的是用戶360度考核，比如海爾物流限時達，不用分層分級計算打分，只要用戶評價，很簡單，我們對用戶承諾按時送達，超時免單。到現在為止，我們賠了不少。但對我們的體系是一種倒逼，賠不是公司拿錢，而是誰的責任誰拿錢。這樣一來，體系中的所有環節都動起來了，共同努力來滿足用戶。所以我認為，直接由用戶考核比公司收集用戶意見，再來上下級協調要好得多。
供應鏈無尺度。過去是大規模制造，現在互聯網時代是個性化定制，不僅要按需制造、按需配送，還要按需設計，全流程按需滿足用戶個性化需求。
在海爾有句話叫“沒有成功的企業，只有時代的企業”。摩托羅拉曾經是手機行業的老大，它代表的是模擬時代。但到了數碼時代，摩托羅拉沒有跟上，被諾基亞取代。但諾基亞也沒坐穩，就被蘋果取代了，因為蘋果是互聯網時代的企業，它把手機變成云計算的終端，而不再是一個通訊工具。
海爾通過自主變革和創新，取得了一些階段性成果。從2007年到2012年，海爾利潤復合增長率達到35%，這六年間，最低的年份沒有低于20%，最高達到了70%。白電是一個充分競爭的行業，海爾之所以能保持良好利潤，主要得益于我們推進了自主經營體，讓每個人的薪酬和他的業績緊密掛在一起。另一個重要指標就是現金流，也就是營運資金周轉天數。白電行業平均水平大概為60多天，但我們達到了-10天，差距非常之大。我們做還不錯，但在互聯網時代，海爾這樣的傳統企業還要不斷摸索前行。
我從事管理30多年，個人體會總結起來就是9個字：企業即人，管理即借力。“企業即人”，意思是企業好壞不在于它有多么好的資產，資產再優秀，設備再好都不能增值，要增值必須靠人。優秀的人可以讓同樣的資產增值，差的人也可能使企業破產。“管理即借力”，是說管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。你能整合多少資源，就會取得多大成功。
