白手起家，從艱苦的養(yǎng)殖業(yè)起步，在不起眼的飼料業(yè)發(fā)展壯大，之后又進(jìn)軍重工業(yè)，創(chuàng)造出一個龐大的制造業(yè)王國；公司不上市，不做房地產(chǎn)，自嘲不善于和政府拉關(guān)系，卻連續(xù)10年不下富豪榜，被譽為財富“常青藤”……東方希望集團(tuán)董事長劉永行的故事充滿了傳奇色彩。
這種傳奇不是投機取巧帶來的，而是務(wù)實經(jīng)營造就的。劉永行是典型的實業(yè)家，管理以穩(wěn)健、務(wù)實、精益見長。“有人說我很保守，但也有人說我很激進(jìn)。其實，我就是希望我的企業(yè)能一直健康地活著。”劉永行根據(jù)自身實際選擇具有相對優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局；做聰明的第二，保持相對優(yōu)勢，以把更多的資源有效地運用到更為合理的方向；在基礎(chǔ)管理上精益求精，將效率發(fā)揮到極致，通過管理挖潛來提高利潤率；在招聘內(nèi)行人才既需要高成本、穩(wěn)定性又不夠好的情況下，提出“只用外行，不用內(nèi)行”；在公司做大做強的過程中，為防止出現(xiàn)大企業(yè)病，提出把大公司拆小的解決方案等。這些都是劉永行的務(wù)實經(jīng)營之道。
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劉永行，1948年6月出生于四川省新津縣。1982年，劉永行與其另三個兄弟各自辭去公職共同創(chuàng)業(yè)，從孵雞、養(yǎng)鵪鶉開始，完成了1000萬元的原始積累，并成立了希望集團(tuán)。1995年，劉永行四兄弟明晰產(chǎn)權(quán)，進(jìn)行資產(chǎn)重組，各自在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展，劉永行成立東方希望集團(tuán)。
東方希望集團(tuán)目前已發(fā)展成為集農(nóng)業(yè)、重化工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈等為一體的特大型民營企業(yè)集團(tuán)。2002年至2003年，劉永行正式進(jìn)入第二主業(yè)——鋁電復(fù)合體產(chǎn)業(yè)，分別在內(nèi)蒙古、山東、河南等地建設(shè)年產(chǎn)規(guī)模百萬噸的電鋁項目和氧化鋁項目。
從2000年開始, 連續(xù)10年，劉永行從未下過《福布斯》中國富豪榜，并于2001年、2008年位居《福布斯》中國富豪榜首富。
企業(yè)相對論
劉永行在經(jīng)營戰(zhàn)略上有一個著名的理論——企業(yè)相對論。他認(rèn)為，“在企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的是什么？是創(chuàng)造自己的相對優(yōu)勢。競爭經(jīng)濟(jì)中，優(yōu)勢、劣勢都不是絕對的，一切都在變化，無論大公司、小廠，都有自己的相對優(yōu)勢，就看你如何去發(fā)掘。任何企業(yè)只要把自己的相對優(yōu)勢充分發(fā)揮，避免自己的弱點，就能在市場競爭中取勝。創(chuàng)造無數(shù)個相對優(yōu)勢，就可在市場中形成絕對優(yōu)勢。”事實上，這就是企業(yè)作為一個主體，能以多高的效率運用社會資源的比拼。
走窄門，進(jìn)藍(lán)海
從劉永行兄弟最初養(yǎng)鵪鶉創(chuàng)業(yè)時期的表現(xiàn)，就可以嗅到一絲相對論雛形的味道。1984年的中國，創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮正起。很多人不約而同地選擇從貿(mào)易做起，先賺錢再說。但劉永行兄弟卻沒有走這條路。劉永行后來說，我們從來就選擇最艱難的道路去走。簡單的話背后道理深刻——難的路，走的人少，反而容易走通。草根出身，熟悉中國農(nóng)村的劉永行兄弟，選擇了飼料業(yè)作為發(fā)展方向，后來的事實證明，這一選擇是立足于自身實際情況、揚長避短的明智之舉。
靠飼料業(yè)發(fā)家之后，2002年劉永行又主動進(jìn)行了第二產(chǎn)業(yè)的布局，東方希望斥資百億，大舉殺入鋁電一體化項目。對于重化工業(yè)的切入也是劉永行經(jīng)過思考后的抉擇：要在轉(zhuǎn)型行業(yè)內(nèi)和國企競爭，避免和民企競爭，因為相對國有企業(yè)來說，東方希望集團(tuán)有體制上的優(yōu)勢，效率比國企高得多。劉永行說，“那些企業(yè)都是被綁起來和我們競爭的，怎么爭得過我們呢？”
劉永行選定的重工業(yè)項目十分符合這一要求，不僅屬于資金密集型行業(yè)，進(jìn)入門檻高，中小型民企根本無力加入競爭，而且競爭對象主要是國企。在看似風(fēng)險極大的局面中，劉永行超速度建設(shè)，抓住機會搶占原料地，打開了局面，很快實現(xiàn)了盈利。
做聰明的第二
作為一個管理者，劉永行清楚的是，決定一家企業(yè)在一個大國市場中勝出的，不是一步到位式的全面、先進(jìn)，而是在競爭中形成相對優(yōu)勢，保持領(lǐng)先性即可。這就要保持潛力競爭，保持相對優(yōu)勢，把更多的資源有效地運用到更為合理的方向。
近年來，在飼料行業(yè)，東方希望集團(tuán)的市場地位一直穩(wěn)居國內(nèi)第二位，僅次于正大集團(tuán)。關(guān)于這個位置，劉永行多次強調(diào)，要做聰明的第二，在相當(dāng)長時間內(nèi)不要去爭第一。因為爭第一是要付出代價的，要進(jìn)行大規(guī)模競爭，必然要打價格戰(zhàn)，通過打價格戰(zhàn)完全可以短期擴(kuò)大市場份額，但卻不是聰明的做法。價格戰(zhàn)只能使一批資本退出，但如果企業(yè)的土地設(shè)備還在，下一批資本還會再度進(jìn)入，到頭來吃虧的，只會是發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)。
精細(xì)化管理
對于管理，劉永行這樣比喻：“基礎(chǔ)管理是汽車，經(jīng)營運籌是駕駛員。汽車質(zhì)量、性能不好，駕駛員技術(shù)再好也是枉然。所以說，基礎(chǔ)管理工作非常重要。沒有基礎(chǔ)管理的扎實工作，僅靠市場機遇、經(jīng)營運籌取得一時的成功，也是曇花一現(xiàn)。對飼料行業(yè)這樣的基礎(chǔ)行業(yè)來說，脫離扎實的基礎(chǔ)管理的經(jīng)營運籌就是浮躁。我們的基礎(chǔ)管理，就是扎實地降低成本，提高效率，建立比對手更多的相對優(yōu)勢。”
經(jīng)歷了一段黃金發(fā)展期之后，飼料業(yè)內(nèi)很快擠滿了競爭者，利潤率急劇下降，甚至很多廠家處于虧損狀態(tài)。為什么東方希望的飼料主業(yè)還能支撐起劉永行的重工業(yè)夢想呢？管理精細(xì)化是其中的主要原因。
在對外企參觀學(xué)習(xí)的過程中，劉永行曾被“中國人做事不到位”的評價所刺激。在同等甚至更弱的硬件條件下，外企用更少的人力，實現(xiàn)了更大的產(chǎn)量和效益。關(guān)鍵在于效率。
劉永行認(rèn)為，提高效率不僅有助于企業(yè)發(fā)展，而且也與提高員工收入息息相關(guān)。勞動效益提高后，企業(yè)一方面提供大量稅收給政府，通過政府的轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)公共收入；另一方面，通過持續(xù)增加效益，員工的收入也實現(xiàn)同步增長。
為了提高效率，劉永行提出了精細(xì)化管理概念，就是從提高一度電、一噸水和一個人的效率做起，從每一個細(xì)節(jié)上算賬、下功夫。劉永行本人就是管理精細(xì)的典范。他視察飼料廠，先看倉庫，對于飼料袋的碼放都有自己的要求。在劉永行看來，將一切效率發(fā)揮到極致，就可產(chǎn)生他所謂的“相對優(yōu)勢”。
劉永行在生產(chǎn)方面進(jìn)行充分挖潛。例如封裝打包的塑料繩都是計算得剛剛好，控制工人的打包動作必須標(biāo)準(zhǔn)化，或是一家工廠一年只能報銷使用幾把掃帚，絕不允許成本浪費。工廠設(shè)計上也處處體現(xiàn)效率：廠區(qū)內(nèi)運輸路徑短，程序簡單，流程順暢，甚至道路設(shè)計也一定是空裝上坡，滿裝下坡；所有道路都有人車分流指示……生產(chǎn)同樣產(chǎn)量的飼料，國內(nèi)平均水平如果是100人的話，劉永行的企業(yè)只需要60多人。
通過管理的精細(xì)化，劉永行有足夠的底氣把價格做得比跨國公司低。在同行業(yè)利潤率已經(jīng)下降到1%的時候，東方希望集團(tuán)飼料還保持著5%左右的利潤率。
只用外行，不用內(nèi)行
成功的企業(yè)家，必然有成功的用人之道。在大部分企業(yè)招聘都強調(diào)專業(yè)經(jīng)驗的時代里，劉永行的獨特用人之道是——只用外行，不用內(nèi)行。劉永行說：“內(nèi)行到希望來，他雖然輕車熟路，甚至有強的管理能力，但他同時具備了原有企業(yè)文化培育的管理理念。轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念是很難的，特別是要他認(rèn)同希望獨特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失。”
“如果到跨國企業(yè)去挖人，待遇很高。既然你能用高工資將其挖走，別人將來也會用更高的工資將其挖走”，“許多國營飼料行業(yè)的廠長、經(jīng)理前來應(yīng)聘，‘希望’從來不用，用他們什么？管理方法肯定不行，假使他們優(yōu)秀，早把企業(yè)搞好了。”
“希望”更多地招些門外漢來搞飼料，東方希望集團(tuán)100多家公司的總經(jīng)理在任職前沒有一個是干過飼料行業(yè)的。劉永行說：“一個外行，只要思想品質(zhì)好，有基礎(chǔ)的管理能力，我們的文化整合就有效力。加上他有急于當(dāng)內(nèi)行的動力，我們的企業(yè)文化就能開發(fā)他的潛力，使他的追求上升到更高目標(biāo)。我們給他提供發(fā)展的機會，他會很珍惜，很努力，在努力的過程中會自覺不自覺地讓潛力充分發(fā)揮。他成功了，企業(yè)就成功了，這是一個雙贏的機會。”
挖掘出外行的價值和發(fā)展?jié)摿Γ莿⒂佬械莫毜街帯Ｍ庑须m然經(jīng)驗欠缺，但可塑性強、進(jìn)取心強、思維活躍，這是他們相對于內(nèi)行的優(yōu)勢所在。飼料加工這樣的簡單工業(yè)，自身技術(shù)并不難，關(guān)鍵在于管理。一個外行的管理者在進(jìn)入新行業(yè)時，其本能反應(yīng)就是學(xué)習(xí)，另外還會給企業(yè)帶來新思維。由希望老員工帶去的優(yōu)秀管理理念，加上新人沒有固定思維模式的學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，反倒有助于辦好企業(yè)。
劉永行只用外行的原則甚至貫徹到了重工業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)基本建設(shè)完成后，他派駐在重工業(yè)領(lǐng)域的高管們，仍然是飼料企業(yè)那一批。工業(yè)領(lǐng)域那些被專家和業(yè)內(nèi)人士習(xí)慣了的陋規(guī)和不合理做法，一條條被翻撿出來。在無數(shù)問題被詳細(xì)追問的過程中，東方希望在重工業(yè)領(lǐng)域的成績也日漸斐然。
把大象拆成快魚
在早年和正大集團(tuán)競爭的過程中，劉永行發(fā)現(xiàn)了大企業(yè)的致命弱點就是決策鏈條太長，整個公司成為一個泥足巨人——被人踩了腳指頭，大腦要三天之后才能反應(yīng)過來。以至于之后的一段時期，他常常擔(dān)心自己的公司也在做大做強的過程中變得過于笨拙。
如何預(yù)防大公司病，劉永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精確認(rèn)知，在工廠建設(shè)初期，東方希望就沒有成為一家大公司。東方希望集團(tuán)二級子公司的投資都只有幾千萬元，形態(tài)看來都不大。但這些工廠又都是極其有效的，每個工廠都是一個把生產(chǎn)、營銷和管理結(jié)合在一起的小中心。這個中心只有三層管理結(jié)構(gòu)，即總經(jīng)理、部門經(jīng)理和一線員工。管理都在可視的范圍之內(nèi)，因而變得非常容易。這種形態(tài)天然的消滅了大公司病，企業(yè)變得更加靈活。
在把大公司拆成多個小工廠之后，劉永行對工廠的管理是既“緊”又“松”的。他在授權(quán)上放得非常松，以工廠總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)決策層幾乎有權(quán)決定所有工廠運作中的問題，而總部只用邊際貢獻(xiàn)率考核投資收益情況。但另一方面，總部監(jiān)管也是強有力的。東方希望集團(tuán)總部各部門很有權(quán)威。在人事、財務(wù)和品質(zhì)管理方面，東方希望的總部機關(guān)可以越過工廠總經(jīng)理直管，權(quán)力配置超過了總經(jīng)理。
寬嚴(yán)相濟(jì)的管理體系和收放自如的分權(quán)制度，破解了企業(yè)發(fā)展過程中的效率難題，保證了企業(yè)整體控制性和個體靈活性的平衡，形成了大而靈活的比較優(yōu)勢。
一向投機氣氛濃重的中國企業(yè)圈，曇花一現(xiàn)的短命企業(yè)屢見不鮮。劉永行和他的東方希望集團(tuán)，跳出了這個詭異的周期律，成為其中的異類。史玉柱說，劉永行最多只犯過小錯誤，但沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。務(wù)實經(jīng)營，讓東方希望集團(tuán)“健康地活著”。
