我們談論創(chuàng)新型企業(yè)，一般應該具備以下要素：專注于創(chuàng)新的戰(zhàn)略、能夠憑以制勝的整體業(yè)務戰(zhàn)略、深入的客戶洞察力、卓越的人才和成功執(zhí)行所需的一系列配套能力。作為企業(yè)固有的行為方式、感知方式、認知方式和思維方式的總和，企業(yè)文化在融合上述要素的過程中，發(fā)揮著無法比擬的重要作用。而根據(jù)博斯公司最新的全球創(chuàng)新1000強研究顯示，很多企業(yè)還沒有意識到企業(yè)文化在發(fā)展過程中舉足輕重的作用，僅有約半數(shù)的企業(yè)認為其企業(yè)文化為創(chuàng)新戰(zhàn)略提供了有力的支持。此外，認為其創(chuàng)新戰(zhàn)略與整體企業(yè)戰(zhàn)略間缺乏緊密聯(lián)系的企業(yè)，同樣占到約一半左右。
如果更多的企業(yè)能致力于提高戰(zhàn)略匹配度并彌補企業(yè)文化上的不足，從而更好地實現(xiàn)這些目標和屬性，那么它們所能獲得的不僅將是財務業(yè)績的改善，還能獲得足以提高全球經(jīng)濟整體增長率的潛力。
文化匹配度決定業(yè)務成敗
無論是對于企業(yè)整體或是對于創(chuàng)新等特定領域，企業(yè)文化長久以來一直是企業(yè)高管和管理理論家所關注的重點。原因顯而易見：企業(yè)文化舉足輕重。研究再三顯示，企業(yè)文化在決定業(yè)務成敗時，發(fā)揮著無與倫比的重要作用，其重要性甚至超過了戰(zhàn)略規(guī)劃和領導力。這并不意味著戰(zhàn)略不重要，而是企業(yè)所采用的某種戰(zhàn)略必須由相匹配的企業(yè)文化屬性提供支持，才能獲得成功。
最新的調(diào)查研究表明，有36％的受訪對象承認，創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)的整體戰(zhàn)略并不匹配，有47％的受訪對象表示企業(yè)文化并未對創(chuàng)新戰(zhàn)略起到支持作用。并不出人意料的是，匹配度欠佳和企業(yè)文化支持力度較低的企業(yè)，其業(yè)績遠遜于相互協(xié)調(diào)的企業(yè)。事實上，在企業(yè)文化和創(chuàng)新戰(zhàn)略兩方面都高度匹配的企業(yè)，其企業(yè)市值增長率和利潤增長率比匹配度不佳的企業(yè)分別高出30％和17％（見圖一）。
另一方面，戰(zhàn)略目標明確且企業(yè)戰(zhàn)略能為這些目標提供有力支持的企業(yè)，具備著巨大的優(yōu)勢。3m公司就是一個典型的代表。3m公司的研發(fā)執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官弗雷德？帕倫斯基（fred palensky）介紹其創(chuàng)新戰(zhàn)略時表示，“我們稱之為‘靈感源于客戶的創(chuàng)新’。與客戶相連，發(fā)現(xiàn)他們明確的需求和潛在的需求，隨后確定3m在整個企業(yè)范圍內(nèi)可以發(fā)展完善哪些能力，從而以一種獨特的、專有的、可持續(xù)的方式，解決客戶的問題。”
帕倫斯基表示，企業(yè)文化在這一戰(zhàn)略中發(fā)揮著關鍵的作用。“一個多世紀以來，3m一直奉行著相互依賴、協(xié)作甚至是協(xié)同依賴的企業(yè)文化。我們的業(yè)務間全部相互依賴或相互協(xié)作，這種聯(lián)系跨越地區(qū)、跨越業(yè)務部門、跨越行業(yè)。企業(yè)文化是關鍵。”
創(chuàng)新文化保鮮不易
盡管在業(yè)績上存在差距，但多數(shù)企業(yè)認為，對實現(xiàn)創(chuàng)新成功而言，“卓越的產(chǎn)品性能”和“卓越的產(chǎn)品質(zhì)量”是最重要的戰(zhàn)略目標，有超過四成的受訪對象將這兩項排在前兩位。而“開發(fā)低成本的產(chǎn)品”和“產(chǎn)品面市速度”等其他戰(zhàn)略目標的重要性則相對較低（見圖二）。
同樣，企業(yè)對于內(nèi)部最普遍的文化屬性也顯示出了強烈的一致。在位列前兩位的選項中，有超過六成的受訪對象選擇了“客戶強烈的認同感”，有一半的受訪對象選擇了“產(chǎn)品所蘊含的熱情/榮譽感”。而“容忍創(chuàng)新過程中的失敗”這一選項排名最后（見圖三）。這一發(fā)現(xiàn)與部分針對創(chuàng)新的學術(shù)研究的結(jié)果背道相馳，對企業(yè)在創(chuàng)新過程中實際上的風險偏好提出了嚴峻的問題。
總的看來，企業(yè)在戰(zhàn)略目標和文化屬性如何提高業(yè)績并支持創(chuàng)新方面，仍然存在著各種各樣的不足。業(yè)績遜于同行的企業(yè)如果能夠彌補這些差距，并在企業(yè)文化和戰(zhàn)略品牌度等方面更上一層樓，將會受益良多。我們相信，企業(yè)需要根據(jù)既定的創(chuàng)新戰(zhàn)略，更為深入地了解自己需要培養(yǎng)的文化屬性。
都福公司（dover corporation）流體管理部門執(zhí)行副總裁索馬？索馬孫達拉姆（soma somasundaram）這樣介紹這一挑戰(zhàn)：“創(chuàng)新的表現(xiàn)不佳通常并不是因為缺乏想法或缺乏抱負。部分企業(yè)所缺乏的，是一種能有效地將資源調(diào)配到創(chuàng)新活動中的組織架構(gòu)、一種制定戰(zhàn)略的意愿，從而在未來的需求和當今的需求間取得平衡。”
但即使是最成功的企業(yè)也坦承，保持成功所需的企業(yè)文化十分困難。在帕倫斯基看來，作為有史以來在創(chuàng)新方面表現(xiàn)最為穩(wěn)定的企業(yè)，3m也面臨著這一挑戰(zhàn)。“一切需要以企業(yè)文化為中心，數(shù)十年來點滴積累。你需要保持連貫，需要持之以恒，需要和風細雨，外加幕后的鼓勵和自上而下的支持。而這一切也有可能迅速消亡。”
支持創(chuàng)新，加速創(chuàng)新
對那些還在疲于將研發(fā)資金轉(zhuǎn)化為成功的產(chǎn)品、有說服力的財務回報和不可動搖的市場地位的企業(yè)而言，更值得借鑒的經(jīng)驗在于，所需重新考慮的方面不僅限于創(chuàng)新途徑等傳統(tǒng)的因素。事實上，這些企業(yè)應該遵循最成功的創(chuàng)新者的腳步，確保企業(yè)文化不但能為創(chuàng)新提供支持，還能加速創(chuàng)新的執(zhí)行。
首先，確保制定了明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略，并從上至高層下至實驗室的整個企業(yè)內(nèi)通過各種途徑充分溝通。
其次，讓技術(shù)團隊和高層間緊密合作，使技術(shù)負責人在高管面前有真正意義上的話語權(quán)。
第三，確保將創(chuàng)新工作議程轉(zhuǎn)化為切實的行動計劃，并將其與那些能夠使自己在市場中脫穎而出的能力明確地關聯(lián)起來。戰(zhàn)略、企業(yè)文化和創(chuàng)新間的關系愈緊密，企業(yè)愈能將創(chuàng)新支出轉(zhuǎn)化為領先的市場地位和卓越的長期財務業(yè)績。
