銷售過程的兩個關鍵因素：數量（quantity）與質量（quality），目的是希望復雜的銷售業務管理變得簡單起來，希望由結果導向的銷售管理轉向過程導向管理。而把握住這兩個要素，就能使得銷售的結果成為自然。
管理的關鍵就在于落實，如果只是提概念性的東西，不僅不會使管理變得簡單有效，反而更加復雜化。那么，2Q如何做得更實更有效呢。
重申一下，無論是銷售管理者還是銷售人員，我們的目標是通過2Q的有效管理使得月底的業績自然實現。不需要再只為“結果”愁而耗力。因為過程決定結果，過程才應是我們的發力之處。那么，所謂2Q：數量與質量，就成了過程管理的兩個核心因素，數量（quantity）就是確保每天接待或拜訪客戶的數量要求；質量（quality）就是保證數量的有效性和推進性。
今天我們所交流的內容就是將數量與質量進行分解細談，以使得在應用中更易落實和推進。
先來談談數量（quantity），就是無論質量有多“高”都要堅持的數量標準，否則尋找“高質客戶”不是成功的法則，也許會成為“低標準”工作的借口，甚至是失敗的導火索。或是“挑三揀四”而無法專注，難以下沉，久之滋生浮躁；或是“一‘葉’障目”，只是盯住些許“高質客戶”，而忘乎“數量”要求，一旦少數“高質客戶”出現“意外”，結果是可想而知，而這種“意外”在銷售工作中其實算是常事，當然“‘視野’越窄” 也就越容易出“意外”；也或者“樂極而生悲”，因為客戶給了個承諾、收到一個客戶的款項等等，得了些小成就就興奮的停止工作而失去完成整個計劃的機會。這些都不是職業銷售隊伍該出現的。
數量（quantity）的管理，具體來講包含兩個量，一是開源量（或叫開發量），二是跟進量（或叫過程量）。這兩個數據需要我們在每天或每個銷售階段給予關注和追蹤。
所謂“開源量”（開發量）就是每天或每階段必須保證的接待或拜訪的客戶數量。關注它的意義在于，一是銷售源的保障，即新準客戶或經營客戶的來源保證，使得銷售力久持遠；其次是可以實現銷售的平均法則，讓我們當下就能發現更為高質的準客戶資源，選擇面廣、備用客戶資源更多些。多些資源，我們的空間就更大些。
所以，我們的工作必須保證這一數據的充盈和延續性，既成現在又達將來。每天或每階段必須對這個數據進行記錄和追蹤。有了這個開源的意識，很多銷售伙伴還會運用起像信函、廣告、多發些名片，多參加些聚會沙龍等等諸多方式去盡量擴大銷售客源。有了這個開源的意識，我們的銷售人員在銷售中會顯得從容而自信。
所謂“跟進量”（或叫過程量），就是在上一個數據的基礎上每天或每階段的推進工作的檢查和控制。在前開發的客戶數據中，掌握目前有多少客戶“進階”了，清楚地知道我們現在有多少在培養經營的客戶。這里可根據自己行業的銷售流程階段給予命名管理。
比如可以以提交方案為命名，盤點好手上目前有多少已提交方案客戶；或者更前些，以填寫客戶需求表（或登記或下單）為命名，盤點好手上目前有多少可以跟蹤經營的客戶；也可以就以促成階段為命名，盤點好手上目前有多少可以促成的客戶。跟進量是一個方向性的和進度的引導和管理。同時，通過與“開源量”比例分析，也是一個對市場或者團隊能力測評和把握的有力數據。
那么兩個量化數據的關系是什么呢？如果一直關注前面的開源量，就會使得銷售行為停留在面上，通常大家看到的工作量很大，銷售人員很敬業很辛苦，卻沒有結果那就是“跟進量”關注不夠。
這個道理很淺顯，職業的銷售管理人都會用到 “銷售漏斗圖”，對銷售過程進行管控，但是在很多公司銷售部用的是“銷售漏斗圖”， 仔細看看卻是個“銷售葫蘆圖”。什么叫“銷售葫蘆圖”？
就是像葫蘆一樣，中間有個細頸，如同銷售過程的薄弱環節，它盡管客戶開發量或者接待量還是比較大的，但是因為沒有關注和擴大“跟進量”，也許產品性能好、市場好，也許銷售促成技術還是不錯的，可惜都被“細頸”卡住，意向客戶無法到達下一步。這個環節不解決可要命，投入了大量的人力物力和時間，都被卡在這里了，而不能產生成績。仔細研究一下你的銷售這兩個數據，看看是否能形成真正的“銷售漏斗圖”。
所以，無論是哪一天或在某個階段，在你的“帳簿”上，都要清楚地記載這兩個數據，開源量（或叫開發量）和跟進量（或叫過程量），并不斷地關注他們的變化，并進行調適。當然如果再加上結局性的數據，那就是三個數據，它們就組成了一個完整的銷售數據組。不過在結局性數據之前，我們應該來談論銷售過程管理的另一個要素了，那就是質量（quality）。
質量（quality）的管理，細分一下也同樣包含著兩個質，一是我們的質，一個是客戶的質，這兩個質都需要我們去關注，切不可片面關注哪一方。否則就很難得到提升或解決銷售過程的問題。
所謂“我們的質”就是我們自己銷售人員的銷售技巧、專業性職業化的水平等，比如我們給客戶的印象、我們的談話技巧、我們的引導技術、我們的同理心運用。
同樣一個客戶，不同的企業和不同的銷售人員，會出現兩個截然不同的場面，前一個是“我們這里絕對沒有這個需要，你可以離開了”，而隨后又會出現的場面是“你來得正好，我們需要談談”。而我們聽到反映比較多的是“那個客戶太沒素質了！”“那個客戶根本就沒有需求！”；卻極少聽見銷售人員說“我認為他是有需求的，我自己還需要再提升！”“我得換個策略，把它的需求經營出來！”。
這其中主要的原因就是我們很少關注“我們的質”。所以我們需要不斷提升我們的品質和技巧以及行銷策略，以獲得更廣的資源和平臺，適應更快速和更新的客戶；需要制定自我訓練和培育計劃，多給自己些空間，畢竟有“老兵老油條”的潛規則和“唯一不變就是變”的客觀規律存在，所以我們不得不學會關注“我們的質”。
所謂“客戶的質” 當然也就是要關注客戶方的質量了。其實不用避諱，當一提到客戶的質，多數銷售人員都會想到“比較有需求的客戶”“可以成交的客戶”，認為這些才是“有質量的客戶”！事實上也沒有錯，有需求才應該是客戶，但是我們只關注了片面的一點，那就是“顯性需求”，而需求還包含著“隱性需求”。所以我們關注的“有質客戶”應是定位的問題，就是會存在需求的（包括隱性和顯性）客戶。
那么，這里的定位包含兩個內容，一是企業本身產品（服務）的客戶定位，必須清晰地讓銷售伙伴理解，那才是他們所要的客戶，不要隨意越出范圍或無理挑剔。市場上的“顯性需求”客戶比例不超過10%，還有90%的需求客戶是“隱性”的，我們可不能“只盯幾木而放棄整片森林”。
否則就會覺得市場很小客戶很少，因為多數的客戶還是靠我們經營出來的，這才是真正的銷售工作。那么那10%的客戶我們是否都能搞定？那90%的客戶我們是否也都能搞定呢？答案是否定的，為什么？這就是我們要關注的第二個定位，就是每個銷售人本身的定位。作為每個銷售人員因為性格、閱歷等諸多因素而形成不同的銷售風格，而這些風格會有一定的適應群體，反之也有些不適應的客戶群體，他們的選擇應該是盡量不要觸動“雷區”（不適應的客戶群體），而是把力量盡量投入“高效區”（適應的客戶群體），再盡量爭取“有效區”（中性客戶群體）。
那么兩個定位的鎖定客戶，就是我們所談的“客戶的質”。而它們的關系也很易見，很多的銷售人員只關注產品（服務）的定位，只關注產品（服務）有沒有市場、有多大市場，卻沒有考慮過“自己的質”有多大市場，忽略了自己的本身也有“定位”，就會出現低效能的銷售行為。
如果銷售人員認為自己還行，而忘記了企業產品（服務）的客戶定位，那就會出現“客情”搞得都不錯，就是很難有高的業績產生。若借“三圈理論”一用，那么，產品（服務）的客戶定位這個圈，銷售人的客戶定位一個圈，還有客戶需求時間限一個圈，三個圈的重疊區才是我們現在所能成交的客戶。
所以在將要拜訪的客戶名單中，需要關注定位把握的如何；在每次客戶拜訪中，要關注當次的溝通目標是否達到，相對銷售流程是否進步階了？速度如何，為什么？這些就是我們對質量的檢查，如果出現了“否”，那就會影響結果。所以質量的管理，就是對我們銷售行為的有效性進行把握。所謂“力使在關鍵處，錢花在刀刃上”，就是要我們不要“搞錯了對象”或是“用錯了策略”。
以上便是今天所細談的2Q：數量（quantity）與質量（quality），它們的管理構成了銷售過程的管理，它們的保證也就使得銷售結果有了保證。而兩者的合力是積的關系，而非和的關系，所以兩者必須保證協調性，不得偏頗。
當在項目的開始階段，銷售人員可能很有力氣沖擊數量，但若“定位不好，質量不高”就會收效甚微，大家就保護不住自己的信心，乃至心灰意冷；當我們以為很熟悉業務，對客戶的質比較有把握的時候，而忽視數量的要求，雖有業績但卻波動不定，也同樣影響作業心態，對銷售工作感到沒底、感到郁悶。所以只有把兩者協調管理好，我們的團隊業績才能真正地實現先穩后升，乃至倍數超越。
銷售過程的兩個關鍵因素：數量（quantity）與質量（quality），目的是希望復雜的銷售業務管理變得簡單起來，希望由結果導向的銷售管理轉向過程導向管理。而把握住這兩個要素，就能使得銷售的結果成為自然。
管理的關鍵就在于落實，如果只是提概念性的東西，不僅不會使管理變得簡單有效，反而更加復雜化。那么，2Q如何做得更實更有效呢。
重申一下，無論是銷售管理者還是銷售人員，我們的目標是通過2Q的有效管理使得月底的業績自然實現。不需要再只為“結果”愁而耗力。因為過程決定結果，過程才應是我們的發力之處。那么，所謂2Q：數量與質量，就成了過程管理的兩個核心因素，數量（quantity）就是確保每天接待或拜訪客戶的數量要求；質量（quality）就是保證數量的有效性和推進性。
今天我們所交流的內容就是將數量與質量進行分解細談，以使得在應用中更易落實和推進。
先來談談數量（quantity），就是無論質量有多“高”都要堅持的數量標準，否則尋找“高質客戶”不是成功的法則，也許會成為“低標準”工作的借口，甚至是失敗的導火索。或是“挑三揀四”而無法專注，難以下沉，久之滋生浮躁；或是“一‘葉’障目”，只是盯住些許“高質客戶”，而忘乎“數量”要求，一旦少數“高質客戶”出現“意外”，結果是可想而知，而這種“意外”在銷售工作中其實算是常事，當然“‘視野’越窄” 也就越容易出“意外”；也或者“樂極而生悲”，因為客戶給了個承諾、收到一個客戶的款項等等，得了些小成就就興奮的停止工作而失去完成整個計劃的機會。這些都不是職業銷售隊伍該出現的。
數量（quantity）的管理，具體來講包含兩個量，一是開源量（或叫開發量），二是跟進量（或叫過程量）。這兩個數據需要我們在每天或每個銷售階段給予關注和追蹤。
所謂“開源量”（開發量）就是每天或每階段必須保證的接待或拜訪的客戶數量。關注它的意義在于，一是銷售源的保障，即新準客戶或經營客戶的來源保證，使得銷售力久持遠；其次是可以實現銷售的平均法則，讓我們當下就能發現更為高質的準客戶資源，選擇面廣、備用客戶資源更多些。多些資源，我們的空間就更大些。
所以，我們的工作必須保證這一數據的充盈和延續性，既成現在又達將來。每天或每階段必須對這個數據進行記錄和追蹤。有了這個開源的意識，很多銷售伙伴還會運用起像信函、廣告、多發些名片，多參加些聚會沙龍等等諸多方式去盡量擴大銷售客源。有了這個開源的意識，我們的銷售人員在銷售中會顯得從容而自信。
所謂“跟進量”（或叫過程量），就是在上一個數據的基礎上每天或每階段的推進工作的檢查和控制。在前開發的客戶數據中，掌握目前有多少客戶“進階”了，清楚地知道我們現在有多少在培養經營的客戶。這里可根據自己行業的銷售流程階段給予命名管理。
比如可以以提交方案為命名，盤點好手上目前有多少已提交方案客戶；或者更前些，以填寫客戶需求表（或登記或下單）為命名，盤點好手上目前有多少可以跟蹤經營的客戶；也可以就以促成階段為命名，盤點好手上目前有多少可以促成的客戶。跟進量是一個方向性的和進度的引導和管理。同時，通過與“開源量”比例分析，也是一個對市場或者團隊能力測評和把握的有力數據。
那么兩個量化數據的關系是什么呢？如果一直關注前面的開源量，就會使得銷售行為停留在面上，通常大家看到的工作量很大，銷售人員很敬業很辛苦，卻沒有結果那就是“跟進量”關注不夠。
這個道理很淺顯，職業的銷售管理人都會用到 “銷售漏斗圖”，對銷售過程進行管控，但是在很多公司銷售部用的是“銷售漏斗圖”， 仔細看看卻是個“銷售葫蘆圖”。什么叫“銷售葫蘆圖”？
就是像葫蘆一樣，中間有個細頸，如同銷售過程的薄弱環節，它盡管客戶開發量或者接待量還是比較大的，但是因為沒有關注和擴大“跟進量”，也許產品性能好、市場好，也許銷售促成技術還是不錯的，可惜都被“細頸”卡住，意向客戶無法到達下一步。這個環節不解決可要命，投入了大量的人力物力和時間，都被卡在這里了，而不能產生成績。仔細研究一下你的銷售這兩個數據，看看是否能形成真正的“銷售漏斗圖”。
所以，無論是哪一天或在某個階段，在你的“帳簿”上，都要清楚地記載這兩個數據，開源量（或叫開發量）和跟進量（或叫過程量），并不斷地關注他們的變化，并進行調適。當然如果再加上結局性的數據，那就是三個數據，它們就組成了一個完整的銷售數據組。不過在結局性數據之前，我們應該來談論銷售過程管理的另一個要素了，那就是質量（quality）。
質量（quality）的管理，細分一下也同樣包含著兩個質，一是我們的質，一個是客戶的質，這兩個質都需要我們去關注，切不可片面關注哪一方。否則就很難得到提升或解決銷售過程的問題。
所謂“我們的質”就是我們自己銷售人員的銷售技巧、專業性職業化的水平等，比如我們給客戶的印象、我們的談話技巧、我們的引導技術、我們的同理心運用。
同樣一個客戶，不同的企業和不同的銷售人員，會出現兩個截然不同的場面，前一個是“我們這里絕對沒有這個需要，你可以離開了”，而隨后又會出現的場面是“你來得正好，我們需要談談”。而我們聽到反映比較多的是“那個客戶太沒素質了！”“那個客戶根本就沒有需求！”；卻極少聽見銷售人員說“我認為他是有需求的，我自己還需要再提升！”“我得換個策略，把它的需求經營出來！”。
這其中主要的原因就是我們很少關注“我們的質”。所以我們需要不斷提升我們的品質和技巧以及行銷策略，以獲得更廣的資源和平臺，適應更快速和更新的客戶；需要制定自我訓練和培育計劃，多給自己些空間，畢竟有“老兵老油條”的潛規則和“唯一不變就是變”的客觀規律存在，所以我們不得不學會關注“我們的質”。
所謂“客戶的質” 當然也就是要關注客戶方的質量了。其實不用避諱，當一提到客戶的質，多數銷售人員都會想到“比較有需求的客戶”“可以成交的客戶”，認為這些才是“有質量的客戶”！事實上也沒有錯，有需求才應該是客戶，但是我們只關注了片面的一點，那就是“顯性需求”，而需求還包含著“隱性需求”。所以我們關注的“有質客戶”應是定位的問題，就是會存在需求的（包括隱性和顯性）客戶。
那么，這里的定位包含兩個內容，一是企業本身產品（服務）的客戶定位，必須清晰地讓銷售伙伴理解，那才是他們所要的客戶，不要隨意越出范圍或無理挑剔。市場上的“顯性需求”客戶比例不超過10%，還有90%的需求客戶是“隱性”的，我們可不能“只盯幾木而放棄整片森林”。
否則就會覺得市場很小客戶很少，因為多數的客戶還是靠我們經營出來的，這才是真正的銷售工作。那么那10%的客戶我們是否都能搞定？那90%的客戶我們是否也都能搞定呢？答案是否定的，為什么？這就是我們要關注的第二個定位，就是每個銷售人本身的定位。作為每個銷售人員因為性格、閱歷等諸多因素而形成不同的銷售風格，而這些風格會有一定的適應群體，反之也有些不適應的客戶群體，他們的選擇應該是盡量不要觸動“雷區”（不適應的客戶群體），而是把力量盡量投入“高效區”（適應的客戶群體），再盡量爭取“有效區”（中性客戶群體）。
那么兩個定位的鎖定客戶，就是我們所談的“客戶的質”。而它們的關系也很易見，很多的銷售人員只關注產品（服務）的定位，只關注產品（服務）有沒有市場、有多大市場，卻沒有考慮過“自己的質”有多大市場，忽略了自己的本身也有“定位”，就會出現低效能的銷售行為。
如果銷售人員認為自己還行，而忘記了企業產品（服務）的客戶定位，那就會出現“客情”搞得都不錯，就是很難有高的業績產生。若借“三圈理論”一用，那么，產品（服務）的客戶定位這個圈，銷售人的客戶定位一個圈，還有客戶需求時間限一個圈，三個圈的重疊區才是我們現在所能成交的客戶。
所以在將要拜訪的客戶名單中，需要關注定位把握的如何；在每次客戶拜訪中，要關注當次的溝通目標是否達到，相對銷售流程是否進步階了？速度如何，為什么？這些就是我們對質量的檢查，如果出現了“否”，那就會影響結果。所以質量的管理，就是對我們銷售行為的有效性進行把握。所謂“力使在關鍵處，錢花在刀刃上”，就是要我們不要“搞錯了對象”或是“用錯了策略”。
以上便是今天所細談的2Q：數量（quantity）與質量（quality），它們的管理構成了銷售過程的管理，它們的保證也就使得銷售結果有了保證。而兩者的合力是積的關系，而非和的關系，所以兩者必須保證協調性，不得偏頗。
當在項目的開始階段，銷售人員可能很有力氣沖擊數量，但若“定位不好，質量不高”就會收效甚微，大家就保護不住自己的信心，乃至心灰意冷；當我們以為很熟悉業務，對客戶的質比較有把握的時候，而忽視數量的要求，雖有業績但卻波動不定，也同樣影響作業心態，對銷售工作感到沒底、感到郁悶。所以只有把兩者協調管理好，我們的團隊業績才能真正地實現先穩后升，乃至倍數超越。
