由被動(dòng)供應(yīng)商變?yōu)橹鲃?dòng)供應(yīng)商
經(jīng)濟(jì)危機(jī)給中國企業(yè)帶來了很多壓力，特別是對出口企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理也因此面臨很多挑戰(zhàn)。在這樣的形勢下，從供應(yīng)鏈的角度看，中國企業(yè)應(yīng)該怎樣提高自己的抗風(fēng)險(xiǎn)、抗危機(jī)的能力？
李效良：經(jīng)濟(jì)危機(jī)確實(shí)是給很多企業(yè)造成了很大的影響。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈也在這個(gè)過程中面臨著調(diào)整，對中國企業(yè)來說，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)處在價(jià)值鏈的低端，受的影響也就非常大。
我們常說的價(jià)值鏈分為三個(gè)部分，一個(gè)部分是設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，第二個(gè)是生產(chǎn)制造，第三個(gè)是營銷和品牌。這三個(gè)部分是呈一個(gè)u型，生產(chǎn)制造在中間的底部，兩端是設(shè)計(jì)創(chuàng)新和品牌營銷。而中國企業(yè)是最強(qiáng)的部分正是生產(chǎn)制造，處于價(jià)值鏈的最低端，所以會(huì)比較辛苦。
中國的企業(yè)可以通過在供應(yīng)鏈上增加價(jià)值，變被動(dòng)為主動(dòng)，從而向價(jià)值鏈的上游前進(jìn)，增加自己的價(jià)值鏈上的重要性，那么在遇到危機(jī)的時(shí)候，就不那么容易受到嚴(yán)重沖擊，也有更利于企業(yè)未來的長期的發(fā)展。
我看到，在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新方面，已經(jīng)有很多中國企業(yè)在起步，但是在營銷和品牌這一方面，還是比較弱。我覺得在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新方面，中國企業(yè)還是有很多的機(jī)會(huì)的。在營銷和品牌上，需要先把國內(nèi)市場做好，先在國內(nèi)市場建立起品牌，站穩(wěn)腳跟，再向國外發(fā)展。
像日本的一些品牌，比如松下，為什么最后能走向世界，日本本身的市場很大，它是先在日本國內(nèi)做得比較強(qiáng)大，當(dāng)它各方面的能力足以應(yīng)付向世界發(fā)展的時(shí)候，再將他們在日本的成功移植到了全世界。當(dāng)然中國市場也很大，中國的企業(yè)也有很大的機(jī)會(huì)。我們知道韓國的公司像lg、三星也是經(jīng)歷了一個(gè)從低端向高端轉(zhuǎn)移的過程，我相信，中國企業(yè)也一定會(huì)有比較強(qiáng)的營銷和品牌，一定可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變。
對中國企業(yè)來說，不能只是被動(dòng)地等著買家來說，需要什么，就提供什么，不需要什么，就不提供，而是要對產(chǎn)品和市場有更多的理解，可以為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的改良提供自己的意見和建議。比如你做耐克的供應(yīng)商，不只是有什么訂單就做什么，而是對用什么材質(zhì)更好提出自己的專業(yè)見解。知道產(chǎn)品怎么去改良，這樣中國企業(yè)的本錢就會(huì)好一點(diǎn)。我們不是做被動(dòng)的供應(yīng)商，而是做主動(dòng)的供應(yīng)商，我們也有自己的本錢，也有增加價(jià)值的能力。這樣的話，買家對你的評價(jià)也會(huì)高很多。這樣即使有危機(jī)影響，你也不會(huì)輕易被買家放棄掉，而那些被動(dòng)型的，不能增加價(jià)值的，是最容易被拋棄的。
供應(yīng)商要主動(dòng)為供應(yīng)鏈增加價(jià)值，聽上去還比較籠統(tǒng)，你能具體說說，哪些環(huán)節(jié)是中國企業(yè)比較容易去發(fā)揮作用的地方？
李效良：在很多地區(qū)、在很多領(lǐng)域內(nèi)，中國制造的基礎(chǔ)已經(jīng)做得非常好，從自己已經(jīng)了解的東西的基礎(chǔ)上，就可以發(fā)掘出增加價(jià)值的機(jī)會(huì)。
舉個(gè)例子，就成衣市場來說，美國公司耐克、tommy hilfiger等公司當(dāng)然在設(shè)計(jì)上很有能力，可是如果說到對衣料的原料的了解，他們就比中國差了，中國的企業(yè)已經(jīng)比他們更強(qiáng)。因?yàn)槲覀冇心敲炊嗄甑闹圃旖?jīng)驗(yàn)，我們對棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽種、怎么改良棉花的品種都在中國很多大學(xué)里有很多研究，而且他們跟企業(yè)界有密切合作，也有企業(yè)做很多棉花的研究。這就意味著，我們對于棉花的了解，我們對原料的了解，對衣料改良的基礎(chǔ)，是比歐美市場的買家更有研究、更有能力。所以就應(yīng)該看看，從這里發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值的能力。
其實(shí)，利用我們強(qiáng)大的制造的基礎(chǔ)，完全可以發(fā)掘出大量的創(chuàng)新的能力。
從3a供應(yīng)鏈到4a供應(yīng)鏈
你以前寫過一篇文章叫《3a供應(yīng)鏈》（the triple-a supply chain），指出一流的供應(yīng)鏈要反應(yīng)敏捷，適應(yīng)性強(qiáng)，并且能讓各方利益協(xié)調(diào)一致，后來，你又加了第四個(gè)a，從3a變成4a，為什么會(huì)有這樣的變化，第四個(gè)a意味著什么？
李效良：以前講供應(yīng)鏈的三個(gè)a，一個(gè)是反應(yīng)敏捷（agile），還有就是要適應(yīng)不同的環(huán)境（adaptable），要能改進(jìn)，第三個(gè)a（aligned）就是供應(yīng)鏈上各方面要實(shí)現(xiàn)很好的合作。
第四個(gè)a（architecting *alue）跟上面講的增加價(jià)值有關(guān)系。
中國有一些公司能做到第四個(gè)a，我們制造的能力這么強(qiáng)，我們再有一些創(chuàng)新的能力，設(shè)計(jì)的能力，就可以在不同的市場、不同的地方，為客戶構(gòu)建不同的供應(yīng)鏈，我們可以變成建筑供應(yīng)鏈的工程師，變成供應(yīng)鏈的建筑師。所以，根據(jù)客戶是哪種成本、哪個(gè)市場、哪個(gè)地方，我可以為他設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，來提供不同的價(jià)值。這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)前ㄖ圃臁⑦\(yùn)輸、物流、設(shè)計(jì)各個(gè)方面的，整條完整的供應(yīng)鏈都可以提供。這樣的話，價(jià)值就高一點(diǎn)。也就是說，我可以根據(jù)不同的市場、不同的顧客，開發(fā)適應(yīng)對方的最好的供應(yīng)鏈。這是中國企業(yè)可以做到的地方，因?yàn)槲覀冇羞@個(gè)能力，有這個(gè)人才。
另一個(gè)方面，培訓(xùn)也很重要，以前大部分中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理方面的人才都是將供應(yīng)鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)做得很好，現(xiàn)在我們需要的是他們對供應(yīng)鏈有全面的看法和理解，不只是有技術(shù)上的要求，還要對整個(gè)價(jià)值鏈很有遠(yuǎn)見，這一類的管理人才在中國還是要培養(yǎng)的。我們這一次的斯坦福高管課程的合作，也是希望能在這方面做一些培訓(xùn)的工作，希望能培養(yǎng)新一代的供應(yīng)鏈的管理人才。像以前那樣的在制造方面很有能力的人才我們已經(jīng)有了，現(xiàn)在需要新的供應(yīng)鏈的管理人才。
在你看來，新一代的供應(yīng)鏈的管理人才，與以往的供應(yīng)鏈管理者的主要的不同在哪里？
李效良：最大的不同就是要很了解整個(gè)市場。現(xiàn)在如果我要做設(shè)計(jì)，如果要?jiǎng)?chuàng)新，如果要為不同的市場去設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，那我一定需要對最終的顧客、對最終的市場，有很好的了解，這跟以前不一樣。以前是被動(dòng)性的供應(yīng)鏈，被動(dòng)性的供應(yīng)鏈中，我根本不管這些方面，客戶跟我講要什么東西，我做得好好的就給他，我不必去了解終端市場和終端的顧客，沒有這個(gè)需要了。比如我只需要了解耐克讓我做什么我就做什么，tommy hilfiger讓我做什么我就做什么，現(xiàn)在不同了，我可以跟耐克講，我對消費(fèi)者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克說你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克對中國制造的評價(jià)當(dāng)然就不一樣了。
在你的研究中，有一些中國公司可以達(dá)到4a供應(yīng)鏈的境界了嗎？
李效良：現(xiàn)在中國的公司，慢慢慢慢地也是有一些很好的品牌可以把四個(gè)a都做得不錯(cuò)，比如中國的海爾、華為、聯(lián)想、比亞迪，在我的研究里面，他們跟歐美一流的供應(yīng)鏈管理的公司相比較，也是差不了多少的。所以，中國公司是有這樣的潛力的，當(dāng)然現(xiàn)在這個(gè)數(shù)目還不多，所以我們需要更多的供應(yīng)鏈的*才，需要不只有五家六家企業(yè)達(dá)到這個(gè)水平，當(dāng)然這些世界有名的公司是很好，可是我們是想不單是那幾個(gè)前幾名的公司能有這樣世界一流供應(yīng)鏈的水平，我們是希望能有幾百家?guī)浊Ъ夜径加羞@些的視野和能力，這樣中國的前途是無限的。
4a供應(yīng)鏈對中國企業(yè)來說，還是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有做到，那么，如果中國的企業(yè)想向這個(gè)方向去努力的話，是不是有一些方法可以遵循？
李效良：當(dāng)然是不可能一下子達(dá)到4a的。在美國有很多非常好的公司，也不能一下子達(dá)到這個(gè)水平，也要按部就班地來做。
我想中國公司，第一就是要從被動(dòng)性供應(yīng)鏈變?yōu)橹鲃?dòng)性供應(yīng)鏈，這一定要*本身有這樣的看法，有這樣的價(jià)值觀，才能實(shí)現(xiàn)。我們不能只做被動(dòng)的制造，被動(dòng)也是可以賺錢的，但是金融危機(jī)淘汰的首先就是被動(dòng)的公司，被動(dòng)的公司是第一個(gè)被淘汰的。如果我是主動(dòng)的話，客戶知道你的重要性，他不會(huì)那么容易就把你淘汰。所以我想先把被動(dòng)變成主動(dòng)。
第二，當(dāng)你的供應(yīng)鏈變?yōu)橹鲃?dòng)的時(shí)候，從設(shè)計(jì)、創(chuàng)新開始慢慢地去增加價(jià)值，過一段時(shí)間以后，不單是為客戶做得好，我們還有中國自己的市場，這樣就不單是為國外的品牌做，我們還有自己的品牌，這個(gè)品牌開始的時(shí)候，先在中國市場站得穩(wěn)穩(wěn)地，做得好好的，然后到東南亞市場，然后到世界不同的市場，就像三星和lg那樣，如果韓國有這樣成功的例子的話，中國一定也可以做得到。
所以說，中國一定要有自己的市場，不能單靠歐美的市場，如果單靠歐美的市場，那壓力就大了。如果有自己的市場的話，壓力也可以減輕一點(diǎn)。如果只是被動(dòng)制造，壓力一來，你是沒有辦法的，什么也不能做，但是你有本錢有價(jià)值的話，壓力來了以后你可以化解，就像中國人打太極一樣。
環(huán)境差時(shí)更應(yīng)該建設(shè)供應(yīng)鏈
危機(jī)使很多企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的投資和發(fā)展可能也會(huì)停滯下來，你怎么看？
李效良：因?yàn)榻鹑陲L(fēng)暴，中國好多企業(yè)說，現(xiàn)在不是投資的時(shí)間，現(xiàn)在我不要培養(yǎng)人才。其實(shí)美國也是一樣的情況，好多公司說現(xiàn)在情況不好就不要投資了。其實(shí)現(xiàn)在情況不好，更應(yīng)該投資。把握這個(gè)機(jī)會(huì)的話，將來你會(huì)有更大的發(fā)展。
思科公司就是這樣，我對思科做了很多研究，在2001年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，環(huán)境是非常非常糟糕，可是思科認(rèn)為，環(huán)境越壞，就要越利用這個(gè)機(jī)會(huì)，做一個(gè)好好的供應(yīng)鏈，好好地培養(yǎng)自己的人才，整個(gè)市場一翻過來的話，我們就會(huì)處于領(lǐng)先的地位。結(jié)果他們真的就是做得非常好。所以雖然2001年、2002年那時(shí)的環(huán)境很壞，其實(shí)他們都沒有停過，后來2006年、2007年經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，思科把它的競爭對手都拋在后面了，保持領(lǐng)先。所以，壞的環(huán)境，也許給了我們中國企業(yè)利用這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)間，歐洲美國的公司現(xiàn)在沒有
