由被動供應商變為主動供應商
經濟危機給中國企業帶來了很多壓力，特別是對出口企業，其供應鏈管理也因此面臨很多挑戰。在這樣的形勢下，從供應鏈的角度看，中國企業應該怎樣提高自己的抗風險、抗危機的能力？
李效良：經濟危機確實是給很多企業造成了很大的影響。很多企業的供應鏈也在這個過程中面臨著調整，對中國企業來說，因為大部分企業處在價值鏈的低端，受的影響也就非常大。
我們常說的價值鏈分為三個部分，一個部分是設計和創新，第二個是生產制造，第三個是營銷和品牌。這三個部分是呈一個u型，生產制造在中間的底部，兩端是設計創新和品牌營銷。而中國企業是最強的部分正是生產制造，處于價值鏈的最低端，所以會比較辛苦。
中國的企業可以通過在供應鏈上增加價值，變被動為主動，從而向價值鏈的上游前進，增加自己的價值鏈上的重要性，那么在遇到危機的時候，就不那么容易受到嚴重沖擊，也有更利于企業未來的長期的發展。
我看到，在設計和創新方面，已經有很多中國企業在起步，但是在營銷和品牌這一方面，還是比較弱。我覺得在設計和創新方面，中國企業還是有很多的機會的。在營銷和品牌上，需要先把國內市場做好，先在國內市場建立起品牌，站穩腳跟，再向國外發展。
像日本的一些品牌，比如松下，為什么最后能走向世界，日本本身的市場很大，它是先在日本國內做得比較強大，當它各方面的能力足以應付向世界發展的時候，再將他們在日本的成功移植到了全世界。當然中國市場也很大，中國的企業也有很大的機會。我們知道韓國的公司像lg、三星也是經歷了一個從低端向高端轉移的過程，我相信，中國企業也一定會有比較強的營銷和品牌，一定可以實現這個轉變。
對中國企業來說，不能只是被動地等著買家來說，需要什么，就提供什么，不需要什么，就不提供，而是要對產品和市場有更多的理解，可以為產品的設計、產品的改良提供自己的意見和建議。比如你做耐克的供應商，不只是有什么訂單就做什么，而是對用什么材質更好提出自己的專業見解。知道產品怎么去改良，這樣中國企業的本錢就會好一點。我們不是做被動的供應商，而是做主動的供應商，我們也有自己的本錢，也有增加價值的能力。這樣的話，買家對你的評價也會高很多。這樣即使有危機影響，你也不會輕易被買家放棄掉，而那些被動型的，不能增加價值的，是最容易被拋棄的。
供應商要主動為供應鏈增加價值，聽上去還比較籠統，你能具體說說，哪些環節是中國企業比較容易去發揮作用的地方？
李效良：在很多地區、在很多領域內，中國制造的基礎已經做得非常好，從自己已經了解的東西的基礎上，就可以發掘出增加價值的機會。
舉個例子，就成衣市場來說，美國公司耐克、tommy hilfiger等公司當然在設計上很有能力，可是如果說到對衣料的原料的了解，他們就比中國差了，中國的企業已經比他們更強。因為我們有那么多年的制造經驗，我們對棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽種、怎么改良棉花的品種都在中國很多大學里有很多研究，而且他們跟企業界有密切合作，也有企業做很多棉花的研究。這就意味著，我們對于棉花的了解，我們對原料的了解，對衣料改良的基礎，是比歐美市場的買家更有研究、更有能力。所以就應該看看，從這里發現增加價值的能力。
其實，利用我們強大的制造的基礎，完全可以發掘出大量的創新的能力。
從3a供應鏈到4a供應鏈
你以前寫過一篇文章叫《3a供應鏈》（the triple-a supply chain），指出一流的供應鏈要反應敏捷，適應性強，并且能讓各方利益協調一致，后來，你又加了第四個a，從3a變成4a，為什么會有這樣的變化，第四個a意味著什么？
李效良：以前講供應鏈的三個a，一個是反應敏捷（agile），還有就是要適應不同的環境（adaptable），要能改進，第三個a（aligned）就是供應鏈上各方面要實現很好的合作。
第四個a（architecting *alue）跟上面講的增加價值有關系。
中國有一些公司能做到第四個a，我們制造的能力這么強，我們再有一些創新的能力，設計的能力，就可以在不同的市場、不同的地方，為客戶構建不同的供應鏈，我們可以變成建筑供應鏈的工程師，變成供應鏈的建筑師。所以，根據客戶是哪種成本、哪個市場、哪個地方，我可以為他設計不同的供應鏈，來提供不同的價值。這個供應鏈是包括制造、運輸、物流、設計各個方面的，整條完整的供應鏈都可以提供。這樣的話，價值就高一點。也就是說，我可以根據不同的市場、不同的顧客，開發適應對方的最好的供應鏈。這是中國企業可以做到的地方，因為我們有這個能力，有這個人才。
另一個方面，培訓也很重要，以前大部分中國企業供應鏈管理方面的人才都是將供應鏈的某一個環節做得很好，現在我們需要的是他們對供應鏈有全面的看法和理解，不只是有技術上的要求，還要對整個價值鏈很有遠見，這一類的管理人才在中國還是要培養的。我們這一次的斯坦福高管課程的合作，也是希望能在這方面做一些培訓的工作，希望能培養新一代的供應鏈的管理人才。像以前那樣的在制造方面很有能力的人才我們已經有了，現在需要新的供應鏈的管理人才。
在你看來，新一代的供應鏈的管理人才，與以往的供應鏈管理者的主要的不同在哪里？
李效良：最大的不同就是要很了解整個市場。現在如果我要做設計，如果要創新，如果要為不同的市場去設計不同的供應鏈，那我一定需要對最終的顧客、對最終的市場，有很好的了解，這跟以前不一樣。以前是被動性的供應鏈，被動性的供應鏈中，我根本不管這些方面，客戶跟我講要什么東西，我做得好好的就給他，我不必去了解終端市場和終端的顧客，沒有這個需要了。比如我只需要了解耐克讓我做什么我就做什么，tommy hilfiger讓我做什么我就做什么，現在不同了，我可以跟耐克講，我對消費者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克說你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克對中國制造的評價當然就不一樣了。
在你的研究中，有一些中國公司可以達到4a供應鏈的境界了嗎？
李效良：現在中國的公司，慢慢慢慢地也是有一些很好的品牌可以把四個a都做得不錯，比如中國的海爾、華為、聯想、比亞迪，在我的研究里面，他們跟歐美一流的供應鏈管理的公司相比較，也是差不了多少的。所以，中國公司是有這樣的潛力的，當然現在這個數目還不多，所以我們需要更多的供應鏈的*才，需要不只有五家六家企業達到這個水平，當然這些世界有名的公司是很好，可是我們是想不單是那幾個前幾名的公司能有這樣世界一流供應鏈的水平，我們是希望能有幾百家幾千家公司都有這些的視野和能力，這樣中國的前途是無限的。
4a供應鏈對中國企業來說，還是一個很高的標準，絕大多數企業還沒有做到，那么，如果中國的企業想向這個方向去努力的話，是不是有一些方法可以遵循？
李效良：當然是不可能一下子達到4a的。在美國有很多非常好的公司，也不能一下子達到這個水平，也要按部就班地來做。
我想中國公司，第一就是要從被動性供應鏈變為主動性供應鏈，這一定要*本身有這樣的看法，有這樣的價值觀，才能實現。我們不能只做被動的制造，被動也是可以賺錢的，但是金融危機淘汰的首先就是被動的公司，被動的公司是第一個被淘汰的。如果我是主動的話，客戶知道你的重要性，他不會那么容易就把你淘汰。所以我想先把被動變成主動。
第二，當你的供應鏈變為主動的時候，從設計、創新開始慢慢地去增加價值，過一段時間以后，不單是為客戶做得好，我們還有中國自己的市場，這樣就不單是為國外的品牌做，我們還有自己的品牌，這個品牌開始的時候，先在中國市場站得穩穩地，做得好好的，然后到東南亞市場，然后到世界不同的市場，就像三星和lg那樣，如果韓國有這樣成功的例子的話，中國一定也可以做得到。
所以說，中國一定要有自己的市場，不能單靠歐美的市場，如果單靠歐美的市場，那壓力就大了。如果有自己的市場的話，壓力也可以減輕一點。如果只是被動制造，壓力一來，你是沒有辦法的，什么也不能做，但是你有本錢有價值的話，壓力來了以后你可以化解，就像中國人打太極一樣。
環境差時更應該建設供應鏈
危機使很多企業采取收縮戰略，供應鏈的投資和發展可能也會停滯下來，你怎么看？
李效良：因為金融風暴，中國好多企業說，現在不是投資的時間，現在我不要培養人才。其實美國也是一樣的情況，好多公司說現在情況不好就不要投資了。其實現在情況不好，更應該投資。把握這個機會的話，將來你會有更大的發展。
思科公司就是這樣，我對思科做了很多研究，在2001年，網絡泡沫破裂，環境是非常非常糟糕，可是思科認為，環境越壞，就要越利用這個機會，做一個好好的供應鏈，好好地培養自己的人才，整個市場一翻過來的話，我們就會處于領先的地位。結果他們真的就是做得非常好。所以雖然2001年、2002年那時的環境很壞，其實他們都沒有停過，后來2006年、2007年經濟好的時候，思科把它的競爭對手都拋在后面了，保持領先。所以，壞的環境，也許給了我們中國企業利用這個機會的時間，歐洲美國的公司現在沒有
