要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報(bào)，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)為各個(gè)層次的創(chuàng)新找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，并擁有合適的工具和能力將不同的創(chuàng)新項(xiàng)目作為一個(gè)整體進(jìn)行管理。
明確你的創(chuàng)新愿景大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項(xiàng)目，涉及程度各異的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。從財(cái)務(wù)投資的角度看，公司的目標(biāo)應(yīng)該是構(gòu)建一個(gè)整體回報(bào)率最高，同時(shí)與公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的創(chuàng)新組合。本文作者為此開發(fā)的一個(gè)工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，它把創(chuàng)新分為三個(gè)層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務(wù)于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個(gè)框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項(xiàng)目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景。
保持適當(dāng)?shù)钠胶庾髡邔I(yè)、技術(shù)、消費(fèi)品三個(gè)行業(yè)開展了一項(xiàng)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新投資的回報(bào)率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報(bào)來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。作者認(rèn)為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點(diǎn)，會因?yàn)樾袠I(yè)的不同而不同，會因?yàn)樵谛袠I(yè)中競爭地位的不同而不同，會因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段的不同而不同。這些研究發(fā)現(xiàn)凸顯了有意識地、仔細(xì)地對創(chuàng)新進(jìn)行全面管理的重要性。
進(jìn)行全面的管理在核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革型創(chuàng)新之間達(dá)成一個(gè)健康的平衡，是管理整個(gè)創(chuàng)新組合至關(guān)重要的一步，但它隨即也帶來了一個(gè)問題：要取得這種平衡，公司必須能夠在所有三個(gè)層面上進(jìn)行管理。通常，公司在變革型創(chuàng)新方面的管理最為艱難。要進(jìn)行變革型創(chuàng)新，組織通常必須找到能夠開發(fā)突破性產(chǎn)品的人才，并把他們與核心業(yè)務(wù)相隔離，建立一種完全不同的融資結(jié)構(gòu)，對創(chuàng)新供給線進(jìn)行良好的管理，并使用恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)去評估創(chuàng)新項(xiàng)目。
實(shí)行全面創(chuàng)新管理將要求大多數(shù)公司做出巨大轉(zhuǎn)變。首先，要對創(chuàng)新在推動組織增長和提升競爭力方面發(fā)揮的作用達(dá)成共識。對于在哪個(gè)層面上開展創(chuàng)新最為合適，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)成一致，并找到共同語言來描繪這一創(chuàng)新愿景。其次，要對公司目前的創(chuàng)新局面進(jìn)行一次全面的審計(jì)，了解現(xiàn)狀，想方設(shè)法獲得理想中的平衡。此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須就創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新流程與員工進(jìn)行不懈的溝通。
對許多公司來說，創(chuàng)新仍將是以散亂無序的方式出現(xiàn)的一系列活動，它們充滿活力，卻又難以協(xié)調(diào)。對于最好的管理者來說，這卻是最令人激動和最重大的挑戰(zhàn)。只要弄清如何將創(chuàng)新活動置于總體創(chuàng)新組合目標(biāo)之下、作為一個(gè)綜合系統(tǒng)來管理，管理人員便可以利用創(chuàng)新的能量，并使其成為企業(yè)增長可靠的驅(qū)動力。
