2008年10月2日，中國平安在其網站上發布公告，“中國平安終止投資富通資產管理公司”，證實了之前業界的預料——中國平安對富通集團的并購計劃將止步于此次世界金融風暴。為此，中國平安直接損失157個億。盡管平安集團招攬了十多位來自高盛、摩根、安泰等大行的國際投資專家參與投資計劃，有著極具競爭力的國際化、專業化的團隊與管理平臺，并在對富通集團投資之前做了充分的準備工作和調查研究，但中國平安的一位管理人員坦承，對于全球金融風暴的來襲始料未及，也說明中國平安在對于市場觀察和風險防范上仍有不足。
財政部會計司綜合處處長胡興國指出，建立和實施企業內部控制標準體系是促進我國企業加強內部管理，防范重大風險，實行可持續發展的必然要求，也是適應我國企業實行“走出去”戰略的必然選擇。面對國內外風險多變的市場環境和激烈的競爭，企業必須要苦練內功、強化內控、防范風險，才能保證自己立于不敗之地。
在當今經濟形勢不可預見和風險陡然升級的大環境下，企業的生存和發展面臨著前所未有的挑戰。可以預見的是，“危機”和“風險”將仍是2009年的熱門詞語，有專家預計，2009年將是動蕩的一年，變革所帶來的風險將伴隨著企業。
企業風險管控勢在必行
“大企業、上市公司發展到一定階段，內控和風險管理是企業發展戰略或者企業戰略執行非常核心、非常重要的組成部分。很多大的企業由于內控和風險管理出現了很多問題，很多企業一夜之間不存在了。”用友集團高級副總裁李友表示。用友集團在三年前就已經關注企業內控與風險管理，并為一些知名企業提供了解決方案。
事實上，企業因忽視風險管理而導致事故頻發的現象由來已久。世界上最古老的商業銀行——巴林銀行由于操作風險在1995年2月倒閉；全球第一大能源交易商安然因財務問題申請破產，股票價格從每股90美元跌至幾美分；2003年3月，長虹因為信用風險損失44億人民幣；2004年12月，中航油因從事石油期權投機造成5.54億美元的巨額虧損；2007年4月，河北邯鄲農業銀行發生內部員工盜竊5000萬巨款案。
可以說，在全球經濟一體化的條件下控制企業的風險，建立企業整體的內控體系，勢在必行，而且對企業，對整個國家，對整個民族的產業都是非常關鍵和非常重要的。
2008年6月28日，有著“中國薩班斯法案”之稱的《企業內部控制基本規范》（以下簡稱“基本規范”）由財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合頒布。“基本規范”將自2009年7月1日起首先在上市公司范圍內施行，主要是針對國內財務及會計監控體制的發展趨勢，以及企業內部的委托-代理關系等各個方面的需求，要求上市公司應當對公司內部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，在企業內確定內部控制要素，建立內部控制機制。
內控與風險管理依然困難重重
盡管與發達國家在此次經濟危機中所面臨的挑戰相比，中國經濟看上去受到的沖擊不那么直接，但是中國企業所面臨的挑戰，可能比預想的要大。首先，中國GDP的外貿依存度高達70%，國際經濟的風吹草動都會給中國企業帶來直接影響；其次，中國企業生存狀況在全球產業鏈中基本整體處于低附加值的下游，如果不盡快實現轉型升級，必將危及中國經濟的國際競爭力。
“在經濟危機中啟動中國企業的轉型升級，最穩妥的步驟是優先建立并健全企業的風險內控體系，同時完善外部的監控環境，將轉型升級風險控制在企業可承受的范圍之內。”李友如是說。然而，這個最穩妥的步驟在當前依然困難重重。
一方面，內控與風險管理是企業發展的大勢所趨，但內部控制標準屬于企業經營自主權范疇，政府的檢查無法全面充分地了解企業內控成效；另一方面，企業在具體執行上，遇到很多問題。比如，內控制度在員工內部普及程度不高；企業內控制度與日常業務相互分離；合規成本太高；企業重大風險事項的事先預警準備不足；集團對下屬單位重要內控事項很難實時監控；不能做到長期有效地跟蹤和改進集團內控制度。
這使得內部控制制度的有效執行存在復雜多變性。為了解決這一問題，有些企業早已提前進行了內部管控嘗試，尤其是那些在內地、香港、美國三地上市的中國企業集團，已經正式推行了內部控制體系的建設，將運營、控制、信息三大系統有機結合。
在企業內控體系建設過程中，審查監督匯報機制的建立尤為關鍵，而其中的技術核心就是整合信息系統資源，以ERP項目的實施為核心，統一系統規劃、統一數據標準、統一技術標準，建立起網絡化的控制信息系統。同時，企業集團可在此基礎上創建一整套全面內部控制體系。據了解，凡是建立了內控體系的中國企業，去美國上市時基本都順利通過了薩班斯法案的嚴格考驗。
內控與風險管理從何下手
風險的無處不在、難以度量，讓企業很難去評估風險，因此在很多時候，企業對于實施內控和風險管理便無從下手。“企業應該從內控與風險管理的五個要素入手。”GBU集團管控事業部內控風險業務總監劉巍說道。
整體而言，企業要建立內控制度的知識管理平臺，將內控手冊電子化、規范意識普及化；將企業內控規范與日常業務運作結合，并實現實時監控；建立企業重大風險事項的內控預警平臺，防患于未然；建立完善的集團管控體系，加強對分子公司重大風險事項的監控；建立有效長期的內控審計監督機制，持續跟蹤改進內控風險管理體系。
劉巍認為應從以下幾個方面著手：
——內控環境。企業要建立明確合理的公司治理結構，設立專門機構，董事會負責建立健全和有效實施，監事會進行監督，經理層負責日常運行，保證審計獨立，并且注意加強文化建設、法制觀念，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度。
案例：四川長虹1994年在上海證券交易所上市，曾一度是國內股市少有的績優股。2004年12月28日長虹發布了上市10年來的首次預虧報告。虧損主要源自對單一應收款賬戶（美國APEX公司）的壞賬準備。從1998年到現在，APEX公司已經累計拖欠四川長虹4.67億美元貨款。長虹之所以出現問題，是因為其對主要經銷商的運營缺乏充分了解，對運營風險掌握不足；缺乏有效的內部控制制度，以反映應收賬款的回收問題。
——風險評估。在風險評估上，企業需要綜合考慮董事、監事、經理以及其他高級管理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素，組織機構、經營管理、資產管理和業務流程等管理因素，財務因素等內部因素。同時也要密切關注外部的經濟形勢、產業政策、融資環境、市場競爭等經濟因素，法律法規、監管要求等法律因素，社會信用、消費者行為等社會因素。
案例：成立于1986年的鄭百文原來是一個單純的百貨文化用品批發站，1988年在全國同行業率先進行股份制改革，成為全國商業批發行業的龍頭；1996年在上海證券交易所掛牌上市；1996年銷售收入41億元，名列全國同行業前茅；1997年主營規模和資產收益率等在所有商業上市公司中排名第一；1998年鄭百文在中國股市創下了每股凈虧2.54元的最高紀錄；1999年鄭百文一年虧損掉9.8億元，2000年8月，公司公告停牌重組。一個行業老大淪落到停牌重組的地步，主要原因是上市后披露虛假的財務信息；風險意識薄弱，缺乏一套合理的風險評估和控制體系。
——內部控制活動。首先要建立不相容職務分離制度，實行銷售預收款、采購與付款、資產報關與記錄分開；其次要實施授權審批控制和會計系統控制；還要采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對的財產保護控制；另外，實行全面預算，明確各職責權限，規范編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。
案例：經營范圍遍及全球85個國家的韓國控股公司在2008年春節爆發了4000萬美元（約合3億人民幣）神秘失蹤，其財務以及審計負責人李克江前后100余次截留轉移運費收入，并攜款潛逃。究其原因，主要問題是崗位設置嚴重失誤，財務和內部審計居然為同一人負責；內部審計形同虛設，長時間多次作案總部毫無覺察；缺乏有效的內部控制制度，資金控制失效。
——信息與溝通。注意內外部信息收集與整合和信息系統全面應用和協同，并建立反舞弊機制和投訴與舉報機制。
案例：中航油因石油衍生品交易巨虧5.5億美元，2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。主要問題是內部監督機制形同虛設；集團公司控制不了下屬公司的“人”權；風險管理制度不健全，未建立危機處理機制。
——內部監督。保證內部審計獨立，設立常規監督與專項監督。
案例：2004年12月，伊利董事長鄭俊懷等5名高管因涉嫌挪用公款牟取私利被逮捕。其背后反映出的問題是公司治理結構出現漏洞，缺乏有效的監督機制監控公司資金的不法流動。
