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當(dāng)前位置: 首頁 » 行業(yè)資訊 » 商務(wù)學(xué)院 » 企業(yè)管理

如何打造你的核心決策團(tuán)隊(duì)
　前通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇說，“讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比制定一項(xiàng)新戰(zhàn)略還重要”，道出了企業(yè)的用人真諦。對于中國本土企業(yè)來說，推動企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的，已不再是一兩個(gè)人才，更不是老板一人“獨(dú)步天下”，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)駕馭企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，還在“獨(dú)來獨(dú)往”駕馭企業(yè)時(shí)，說明這個(gè)企業(yè)很小，老板還只是一個(gè)商人。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)“獨(dú)來獨(dú)往”式的駕馭企業(yè)的方法不再有效且企業(yè)在不停地發(fā)展時(shí)，他(如果不讓位于職業(yè)經(jīng)理人)需要的不是一個(gè)人，而是一個(gè)圍繞他、以他為核心的決策團(tuán)隊(duì)。
2013-12-05 20:29 [全國]

貝索斯團(tuán)隊(duì)管理秘訣：兩個(gè)披薩原則
參與與的人數(shù)越多，會議的效率就越低下。大多數(shù)與會者最終將會與別人達(dá)成一致意見，而不是發(fā)表自己獨(dú)特的見解或想法。亞馬遜CEO杰夫-貝索斯(Jeff Bezos)對于如何提高開會效率這個(gè)問題有自己的解決辦法。他稱之為“兩個(gè)披薩原則”，即與會人數(shù)不能多到兩個(gè)披薩餅還不夠他們吃的地步。貝索斯把披薩的數(shù)量當(dāng)做衡量團(tuán)隊(duì)大小的標(biāo)準(zhǔn)。如果兩個(gè)披薩不足以喂飽一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能就顯得太大了。人的大腦無法處理太多人的意見，人多的結(jié)果往往導(dǎo)致人云亦云，無法凸顯個(gè)人的獨(dú)特想法。較少人參加的會議往往能
2013-12-05 20:29 [全國]

團(tuán)隊(duì)管理中的六個(gè)“力”
團(tuán)隊(duì)管理中的六個(gè)“力”
2013-12-05 20:29 [全國]

標(biāo)桿管理：學(xué)習(xí)從內(nèi)部開始
中國的企業(yè)在接受這一先進(jìn)管理理念方面也絲毫沒有落后，從海爾、華為到萬科，國內(nèi)知名企業(yè)的成功背后都有著標(biāo)桿學(xué)習(xí)的影子。萬科作為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，在成立初期，它便選擇了索尼作為學(xué)習(xí)對象，以向其學(xué)習(xí)服務(wù)理念，進(jìn)入21世紀(jì)，萬科實(shí)現(xiàn)了多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)變，而此時(shí)它學(xué)習(xí)的對象也轉(zhuǎn)向了美國知名地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪。面對地產(chǎn)行業(yè)激烈的競爭態(tài)勢以及良好的發(fā)展前景，眾多中小地產(chǎn)企業(yè)紛紛步萬科的后塵，舉起了學(xué)習(xí)的大旗。萬通的“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”更是掀起了地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)萬科的風(fēng)潮。
2013-12-05 20:29 [全國]

如何實(shí)現(xiàn)透明化管理？
我們評估企業(yè)高管的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看他們能否建立起在經(jīng)濟(jì)、道德和**方面都具有可持續(xù)性的組織。*如何能完成這項(xiàng)艱巨任務(wù)？無論他們采取怎樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，明智的*一定能認(rèn)識到，提高企業(yè)制度透明化管理是根本的第一步。
2013-12-05 20:29 [全國]

你我都需要了解的十大管理學(xué)定理
你我都需要了解的十大管理學(xué)定理
2013-12-05 20:29 [全國]

管理的兩副面孔
管理也有二副面孔，一是善用既有的盈利能力（Exploitation），二是探尋未來的盈利可能（Exploration）。自從馬切（March）提出這一對E管理任務(wù)后，對企業(yè)競爭能力的核心關(guān)注就落到了組織的雙靈活能力（Ambidexterity）之上了：既要順勢盡用已有的核心競爭能力（兌現(xiàn)活動），又要輾轉(zhuǎn)摸索潛隱的商業(yè)生機(jī)（孕育活動）。在市場大環(huán)境周期轉(zhuǎn)換的階段，對應(yīng)于雙E管理任務(wù)的雙靈活能力尤其重要。我們現(xiàn)在就處于這樣的階段。
2013-12-05 20:29 [全國]

中國式管理的常見誤區(qū)
中國式管理的常見誤區(qū): 一：人“管”住了，事就理好了二、嚴(yán)于行政管理輕于思想管理三、關(guān)注于補(bǔ)木桶而非打造長手指四、會議數(shù)量多會議質(zhì)量低五、人才不如奴才有前途
2013-12-05 20:29 [全國]

老板，向員工描述企業(yè)愿景
激情萬丈地描述企業(yè)愿景，讓其成為所有員工都向往并愿意為之奮斗的目標(biāo)。這就是為什么韋爾奇總是反復(fù)、反復(fù)、再反復(fù)地向員工傳播GE理念的原因和目的。
2013-12-05 20:29 [全國]

誰是企業(yè)最需要的人？
　　第一位朋友是江蘇某企業(yè)的副總，分管外貿(mào)營銷工作。他上任一年，銷售額就從連續(xù)三年徘徊在3000萬突破至1個(gè)億，在年終的會議上總經(jīng)理表揚(yáng)了他。但他心里并不舒服：因?yàn)樗牭嚼习宓男【俗铀较抡f，1個(gè)億的銷售額都是業(yè)務(wù)員做的，他連英語都不會，怎么可能是他的功勞，而據(jù)說總經(jīng)理對此評價(jià)也沒有明確提出反對。第二位朋友是某軟件公司的架構(gòu)師，是呼叫中心軟件設(shè)計(jì)方面的高手，他在公司擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)期間，手下帶了五名研究生，他傾注了大量的心血培養(yǎng)他們，兩三年之后，這些研究生都成了獨(dú)當(dāng)一面的高手，有個(gè)小伙子天資聰慧又年富力強(qiáng)，在某
2013-12-05 20:29 [全國]

《西游記》為什么會選擇唐僧做領(lǐng)導(dǎo)？
小時(shí)候讀西游記總有一個(gè)疑問——那個(gè)唐僧那么無能，為什么孫悟空非要帶著他去取經(jīng)呢？如果孫悟空自己去取經(jīng)，不就麻煩少多了么？后來長大了，工作了，先被人領(lǐng)導(dǎo)，之后又領(lǐng)導(dǎo)別人，總算明白了，原來唐僧領(lǐng)導(dǎo)孫悟空是有道理的，如果不是這樣，取經(jīng)這項(xiàng)偉大的事業(yè)就不能成功了。唐僧究竟有什么東西，是孫悟空沒有的呢？究竟是什么因素讓唐僧做領(lǐng)導(dǎo)，而孫悟空只是一個(gè)打工者呢？
2013-12-05 20:29 [全國]

麥肯錫：IT在保險(xiǎn)業(yè)績效中的作用
　　當(dāng)然，并非所有企業(yè)都在遭受痛苦;事實(shí)上，許多企業(yè)還在繁榮發(fā)展。我們調(diào)查了歐洲各地的80多家人壽保險(xiǎn)公司以及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，以便深入地認(rèn)識是何種因素讓績效最佳的企業(yè)脫穎而出。我們特別有興趣找出直接影響他們卓越的成本績效的因素，這些因素包括產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售支持、運(yùn)營、IT以及其他支持性職能。盡管經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨不利的環(huán)境，但我們發(fā)現(xiàn)，在調(diào)查中位列前25%的企業(yè)不僅在成本績效上超過同行，而且這種運(yùn)營優(yōu)勢還帶來了更加強(qiáng)勁的收入增長——這有悖于傳統(tǒng)看法。
2013-12-04 18:56 [全國]

年終考評：快刀斬亂麻，以安眾人心
年底乃多事之秋，業(yè)務(wù)沖刺、述職報(bào)告、年終總結(jié)、績效評價(jià)、經(jīng)營計(jì)劃等，無一不是興師動眾，所以年底各單位的一個(gè)突出特征就是忙。人一忙，許多工作就可能流于形式，對于企業(yè)而言，不可能完全做到所有事都做得結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)，但年度績效考核和第二年經(jīng)濟(jì)計(jì)劃是無論如何不能馬虎的，績效考核卻必須做的扎扎實(shí)實(shí)，沒有一個(gè)準(zhǔn)確穩(wěn)妥的績效評價(jià)以論功行賞，員工是很難被激勵和凝聚的，隊(duì)伍來年的戰(zhàn)斗力就值得懷疑，完成來年的經(jīng)營計(jì)劃也便成為困難。那么如何將績效做扎實(shí)呢？三個(gè)字：準(zhǔn)、快、穩(wěn)。
2013-12-04 18:56 [全國]

如何做流程績效管理？
我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國內(nèi)一家著名的IT分銷企業(yè)，主要是為國內(nèi)外各IT廠商做產(chǎn)品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。2008年底，又到了某國際著名IT廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結(jié)果決定了各IT分銷企業(yè)來年該產(chǎn)品的分銷份額。西金公司當(dāng)然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個(gè)由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當(dāng)然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說是信心十足，因?yàn)?8年公司分銷此產(chǎn)品的業(yè)績非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績對
2013-12-04 18:56 [全國]

績效考核的五大假設(shè)
前一段時(shí)間談了兩個(gè)客戶，他們都不約而同的提出了如何通過績效考核來解決目前薪酬激勵不足的問題。實(shí)際上就績效考核與薪酬兩者之間關(guān)系而言，通過績效考核解決薪酬激勵不足有些本末倒置，一個(gè)良好運(yùn)行績效考核體系應(yīng)該具備以下管理假設(shè)。
2013-12-04 18:56 [全國]

為何事情做半對，結(jié)果卻最好?
　　然而，大多數(shù)情況下，我不期待完美。在組織里，我認(rèn)為那不是件壞事——但不是那種“如果我等到的是不完美也不失望”的感覺。我不是建議你滿足于不完美。而是告訴你去爭取完美。
2013-12-04 18:56 [全國]

均瑤CEO：為什么沙僧的獎金最高？
先來看一道有很意思的職場問題：如果你是老板，你的員工有孫悟空、豬八戒、沙僧這三種類型，現(xiàn)在發(fā)獎金的時(shí)候到了，你要怎么分配？誰拿最多，誰拿最少？要是你以能者多得的原則選了孫悟空，那看來你還需要學(xué)習(xí)一些做老板的智慧喔！兩位老板唐駿和黃輝在這個(gè)問題上不約而同的都選擇了把最高的獎金給沙僧，他們以什么理由作出判斷的呢？我想很多人都很關(guān)心老板會把獎金發(fā)給誰這個(gè)問題吧？
2013-12-04 18:56 [全國]

如何考核同級的中層干部？
　　很多情況下中層干部的績效考核都流于形式，這其中涉及考核的難點(diǎn)在于三：目標(biāo)、溝通和反饋。目標(biāo)，中層干部的目標(biāo)大多是高層給設(shè)定的，在這一過程中人資經(jīng)理的權(quán)限和工作內(nèi)容是什么？溝通，中層干部的績效溝通應(yīng)由高層來進(jìn)行，還是人資經(jīng)理進(jìn)行？反饋，中層干部績效結(jié)果的反饋應(yīng)由高層來進(jìn)行，還是人資經(jīng)理進(jìn)行，在兩種情況人資經(jīng)理應(yīng)怎么做？
2013-12-04 18:56 [全國]

績效評估中的十種錯(cuò)誤行為
績效評估中的十種錯(cuò)誤行為: 第1種愚蠢行為：把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評估上，而不是花在績效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績效交流上。第2種愚蠢行為：將員工進(jìn)行比較第3種愚蠢的行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。第4種愚蠢行為：認(rèn)為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。第5種愚蠢行為：如果個(gè)人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。第6種愚蠢行為：經(jīng)理人相信自己可以精確地評估員工第7種愚蠢行為：取消或推遲評估會議。第8種愚蠢行為：衡量或評估小事。第9種愚蠢行為：在評估的過程中讓員工措手
2013-12-04 18:56 [全國]

如何正確的操作績效考核？
到目前為止，國內(nèi)真正能夠有效的讓“績效管理”發(fā)揮效果的企業(yè)，可以說是鳳毛麟角。原因何在呢？當(dāng)然是在認(rèn)知、目的、與操作方式上，都有嚴(yán)重的錯(cuò)誤。　　首先，我們要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項(xiàng)重要工作，但不是全部的工作。許多企業(yè)往往認(rèn)為績效考核就是績效管理
2013-12-04 18:56 [全國]

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