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如何打造你的核心決策團隊
  • 如何打造你的核心決策團隊
  • 　前通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇說，“讓合適的人做合適的事，遠比制定一項新戰略還重要”，道出了企業的用人真諦。對于中國本土企業來說，推動企業規模化發展的，已不再是一兩個人才，更不是老板一人“獨步天下”，而是一個團隊，一個駕馭企業的核心決策團隊。當一個企業的領導人，還在“獨來獨往”駕馭企業時，說明這個企業很小，老板還只是一個商人。當一個企業的領導人發現“獨來獨往”式的駕馭企業的方法不再有效且企業在不停地發展時，他(如果不讓位于職業經理人)需要的不是一個人，而是一個圍繞他、以他為核心的決策團隊。
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
貝索斯團隊管理秘訣：兩個披薩原則
  • 貝索斯團隊管理秘訣：兩個披薩原則
  • 參與與的人數越多，會議的效率就越低下。大多數與會者最終將會與別人達成一致意見，而不是發表自己獨特的見解或想法。亞馬遜CEO杰夫-貝索斯(Jeff Bezos)對于如何提高開會效率這個問題有自己的解決辦法。他稱之為“兩個披薩原則”，即與會人數不能多到兩個披薩餅還不夠他們吃的地步。 貝索斯把披薩的數量當做衡量團隊大小的標準。如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了。人的大腦無法處理太多人的意見，人多的結果往往導致人云亦云，無法凸顯個人的獨特想法。較少人參加的會議往往能
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
團隊管理中的六個“力”
標桿管理：學習從內部開始
  • 標桿管理：學習從內部開始
  • 中國的企業在接受這一先進管理理念方面也絲毫沒有落后，從海爾、華為到萬科，國內知名企業的成功背后都有著標桿學習的影子。萬科作為中國地產業的龍頭老大，在成立初期，它便選擇了索尼作為學習對象，以向其學習服務理念，進入21世紀，萬科實現了多元化到專業化的轉變，而此時它學習的對象也轉向了美國知名地產企業帕爾迪。面對地產行業激烈的競爭態勢以及良好的發展前景，眾多中小地產企業紛紛步萬科的后塵，舉起了學習的大旗。萬通的“學習萬科好榜樣”更是掀起了地產企業學習萬科的風潮。
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
如何實現透明化管理？
  • 如何實現透明化管理？
  • 我們評估企業高管的標準應該是看他們能否建立起在經濟、道德和**方面都具有可持續性的組織。*如何能完成這項艱巨任務？無論他們采取怎樣的戰略戰術，明智的*一定能認識到，提高企業制度透明化管理是根本的第一步。
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
你我都需要了解的十大管理學定理
管理的兩副面孔
  • 管理的兩副面孔
  • 管理也有二副面孔，一是善用既有的盈利能力（Exploitation），二是探尋未來的盈利可能（Exploration）。自從馬切（March）提出這一對E管理任務后，對企業競爭能力的核心關注就落到了組織的雙靈活能力（Ambidexterity）之上了：既要順勢盡用已有的核心競爭能力（兌現活動），又要輾轉摸索潛隱的商業生機（孕育活動）。在市場大環境周期轉換的階段，對應于雙E管理任務的雙靈活能力尤其重要。我們現在就處于這樣的階段。
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
中國式管理的常見誤區
  • 中國式管理的常見誤區
  • 中國式管理的常見誤區: 一：人“管”住了，事就理好了 二、嚴于行政管理輕于思想管理 三、關注于補木桶而非打造長手指 四、會議數量多會議質量低 五、人才不如奴才有前途
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
老板，向員工描述企業愿景
  • 老板，向員工描述企業愿景
  • 激情萬丈地描述企業愿景，讓其成為所有員工都向往并愿意為之奮斗的目標。這就是為什么韋爾奇總是反復、反復、再反復地向員工傳播GE理念的原因和目的。
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
誰是企業最需要的人？
  • 誰是企業最需要的人？
  • 　　第一位朋友是江蘇某企業的副總，分管外貿營銷工作。他上任一年，銷售額就從連續三年徘徊在3000萬突破至1個億，在年終的會議上總經理表揚了他。但他心里并不舒服：因為他聽到老板的小舅子私下說，1個億的銷售額都是業務員做的，他連英語都不會，怎么可能是他的功勞，而據說總經理對此評價也沒有明確提出反對。第二位朋友是某軟件公司的架構師，是呼叫中心軟件設計方面的高手，他在公司擔任技術總監期間，手下帶了五名研究生，他傾注了大量的心血培養他們，兩三年之后，這些研究生都成了獨當一面的高手，有個小伙子天資聰慧又年富力強，在某
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
《西游記》為什么會選擇唐僧做領導？
  • 《西游記》為什么會選擇唐僧做領導？
  • 小時候讀西游記總有一個疑問——那個唐僧那么無能，為什么孫悟空非要帶著他去取經呢？如果孫悟空自己去取經，不就麻煩少多了么？后來長大了，工作了，先被人領導，之后又領導別人，總算明白了，原來唐僧領導孫悟空是有道理的，如果不是這樣，取經這項偉大的事業就不能成功了。 唐僧究竟有什么東西，是孫悟空沒有的呢？究竟是什么因素讓唐僧做領導，而孫悟空只是一個打工者呢？
  • 2013-12-05 20:29  [全國]
麥肯錫：IT在保險業績效中的作用
  • 麥肯錫：IT在保險業績效中的作用
  • 　　當然，并非所有企業都在遭受痛苦;事實上，許多企業還在繁榮發展。我們調查了歐洲各地的80多家人壽保險公司以及財產保險公司，以便深入地認識是何種因素讓績效最佳的企業脫穎而出。我們特別有興趣找出直接影響他們卓越的成本績效的因素，這些因素包括產品研發、營銷、銷售支持、運營、IT以及其他支持性職能。盡管經濟發展面臨不利的環境，但我們發現，在調查中位列前25%的企業不僅在成本績效上超過同行，而且這種運營優勢還帶來了更加強勁的收入增長——這有悖于傳統看法。
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
年終考評：快刀斬亂麻，以安眾人心
  • 年終考評：快刀斬亂麻，以安眾人心
  • 年底乃多事之秋，業務沖刺、述職報告、年終總結、績效評價、經營計劃等，無一不是興師動眾，所以年底各單位的一個突出特征就是忙。人一忙，許多工作就可能流于形式，對于企業而言，不可能完全做到所有事都做得結結實實，但年度績效考核和第二年經濟計劃是無論如何不能馬虎的，績效考核卻必須做的扎扎實實，沒有一個準確穩妥的績效評價以論功行賞，員工是很難被激勵和凝聚的，隊伍來年的戰斗力就值得懷疑，完成來年的經營計劃也便成為困難。那么如何將績效做扎實呢？三個字：準、快、穩。
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
如何做流程績效管理？
  • 如何做流程績效管理？
  • 我們先看看剛剛發生在西金公司的一件事情。西金公司是國內一家著名的IT分銷企業，主要是為國內外各IT廠商做產品分銷，是廠商與代理商的中間環節。2008年底，又到了某國際著名IT廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據各分銷企業的表現劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結果決定了各IT分銷企業來年該產品的分銷份額。西金公司當然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當然西金公司這次出戰，可以說是信心十足，因為08年公司分銷此產品的業績非常好，所以，即使根據業績對
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
績效考核的五大假設
  • 績效考核的五大假設
  • 前一段時間談了兩個客戶，他們都不約而同的提出了如何通過績效考核來解決目前薪酬激勵不足的問題。實際上就績效考核與薪酬兩者之間關系而言，通過績效考核解決薪酬激勵不足有些本末倒置，一個良好運行績效考核體系應該具備以下管理假設。
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
為何事情做半對，結果卻最好?
  • 為何事情做半對，結果卻最好?
  • 　　然而，大多數情況下，我不期待完美。在組織里，我認為那不是件壞事——但不是那種“如果我等到的是不完美也不失望”的感覺。 我不是建議你滿足于不完美。而是告訴你去爭取完美。
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
均瑤CEO：為什么沙僧的獎金最高？
  • 均瑤CEO：為什么沙僧的獎金最高？
  • 先來看一道有很意思的職場問題：如果你是老板，你的員工有孫悟空、豬八戒、沙僧這三種類型，現在發獎金的時候到了，你要怎么分配？誰拿最多，誰拿最少？ 要是你以能者多得的原則選了孫悟空，那看來你還需要學習一些做老板的智慧喔！兩位老板唐駿和黃輝在這個問題上不約而同的都選擇了把最高的獎金給沙僧，他們以什么理由作出判斷的呢？我想很多人都很關心老板會把獎金發給誰這個問題吧？
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
如何考核同級的中層干部？
  • 如何考核同級的中層干部？
  • 　　很多情況下中層干部的績效考核都流于形式，這其中涉及考核的難點在于三：目標、溝通和反饋。目標，中層干部的目標大多是高層給設定的，在這一過程中人資經理的權限和工作內容是什么？溝通，中層干部的績效溝通應由高層來進行，還是人資經理進行？反饋，中層干部績效結果的反饋應由高層來進行，還是人資經理進行，在兩種情況人資經理應怎么做？
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
績效評估中的十種錯誤行為
  • 績效評估中的十種錯誤行為
  • 績效評估中的十種錯誤行為: 第1種愚蠢行為：把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續不斷的績效交流上。 第2種愚蠢行為：將員工進行比較 第3種愚蠢的行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。 第4種愚蠢行為：認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。 第5種愚蠢行為：如果個人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。 第6種愚蠢行為：經理人相信自己可以精確地評估員工 第7種愚蠢行為：取消或推遲評估會議。 第8種愚蠢行為：衡量或評估小事。 第9種愚蠢行為：在評估的過程中讓員工措手
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
如何正確的操作績效考核？
  • 如何正確的操作績效考核？
  • 到目前為止，國內真正能夠有效的讓“績效管理”發揮效果的企業，可以說是鳳毛麟角。原因何在呢？當然是在認知、目的、與操作方式上，都有嚴重的錯誤。 　　首先，我們要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項重要工作，但不是全部的工作。許多企業往往認為績效考核就是績效管理
  • 2013-12-04 18:56  [全國]
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